公司團隊績效管理辦法
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2023年1月1日發(fā)布
2023年1月1日實施
11公司團隊績效管理辦法
第一章總則
1、目的
為促進公司總體戰(zhàn)略與經(jīng)營策略的貫徹落實,引導各產(chǎn)業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展,并保證公司經(jīng)營目標的順利實現(xiàn),特制訂本辦法。
2、實施原則
2.1以正激勵為主原則,鼓勵積極主動的工作態(tài)度,懲罰是確保公司目標實現(xiàn)的補充手段。
2.2公平、公正、公開原則,指標設(shè)置公平、考核執(zhí)行公正、考核結(jié)果公開。
2.3剛性原則,嚴格執(zhí)行各項績效管理制度,賞罰分明、言出必踐。
2.4時效性原則,考核及時、兌現(xiàn)及時。
3、適用范圍
四川**電子集團有限公司、四川**電器股份有限公司所屬各控股子公司、平臺部門。
4、引用文件
4.1人力資源部管理職薪酬分配辦法。
4.2業(yè)務(wù)單元年度業(yè)務(wù)計劃、績效合同。
第二章考核體系
5、考核內(nèi)容
5.1KPI考核:根據(jù)績效合同,對各單位季度、年度重要經(jīng)營指標完成情況進行績效評價。
5.2DJMS考核:對平臺部門(含具有平臺性質(zhì)的子公司)各季度主要工作,由公司高管或工作來源部門領(lǐng)導對其完成情況進行績效評價。
5.3事件考核:指公司高管和各具有考核建議權(quán)的部門,對各單位日?;顒又邪l(fā)生的重要事件進行的獎懲考核。
5.4紅黃牌考核:指公司高管對績效合同完成情況較差或存在違規(guī)行為的單位,根據(jù)其情節(jié)進行的職位考核。
6、管理職責
6.1公司領(lǐng)導:負責對團隊績效考評結(jié)果的審批、調(diào)整;支持和倡導績效文化建設(shè)和績效管理制度推行。
6.2績效管理委員會:成員單位包括財務(wù)部、資產(chǎn)管理部、人力資源部、審計部、技術(shù)質(zhì)量部、經(jīng)營管理部等,績效管理委員會常設(shè)機構(gòu)設(shè)在經(jīng)營管理部??冃Ч芾砦瘑T是公司績效管理制度、文化的建設(shè)與傳播者;不定期參與績效管理評審會議,對公司績效管理提供專業(yè)性的指導建議。
6.3經(jīng)營管理部:是團隊績效管理的具體執(zhí)行部門,負責管理制度制定、修改、宣貫;管理工具提供;績效指標確定;團隊績效考評;績效考評結(jié)果執(zhí)行監(jiān)督;接受考評申訴并進行處理;績效管理文檔備案。
6.4人力資源部:是團隊績效管理的支持服務(wù)部門,負責參與團隊績效管理制度制定、修改、宣貫;執(zhí)行團隊績效考評結(jié)果;績效考評執(zhí)行情況的監(jiān)督。
7、考核管理
考核內(nèi)容
子公司
平臺部門、
平臺性質(zhì)子公司
考核主體
考核周期
KPI
★★
經(jīng)營管理部
季度、年度
DJMS★
公司領(lǐng)導、業(yè)務(wù)相關(guān)單位
季度、年度綜合評定
事件考核
★★
公司領(lǐng)導、相關(guān)平臺部門
日常
紅黃牌考核
★★
公司領(lǐng)導
日常、半年度、年度
8、實施流程
績效管理執(zhí)行部門主要依據(jù)《KPI操作指引》、《DJMS操作指引》、《月度事件考核指引》、《紅黃牌考核指引》實施績效管理(具體內(nèi)容詳見附件)。
時間節(jié)點
考核工作實踐
責任主體
考核周期開始前1個月
確定績效目標,簽訂績效合同
經(jīng)營管理部
考核周期結(jié)束后40天內(nèi)
進行KPI考核
經(jīng)營管理部
考核周期結(jié)束后40天內(nèi)
進行DJMS考核
公司領(lǐng)導、業(yè)務(wù)相關(guān)單位
日常
進行事件考核
公司領(lǐng)導、相關(guān)平臺部門
日?;蚩己酥芷诮Y(jié)束后40天內(nèi)
進行紅黃牌考核
公司領(lǐng)導
考核周期結(jié)束后60天內(nèi)
考核情況與過程的溝通、反饋
經(jīng)營管理部
考核結(jié)果匯報
經(jīng)營管理部
公司高層評價
公司領(lǐng)導
考核結(jié)果根據(jù)批示執(zhí)行
人力資源部
第三章考核結(jié)果
9、子公司管理團隊
9.1子公司管理團隊考評計分
9.1.1不含DJMS考核的子公司
管理團隊績效得分=KPI得分
9.1.2含有DJMS考核的子公司(平臺性質(zhì)子公司)
管理團隊績效得分=KPI得分*權(quán)重+DJMS得分*12*權(quán)重
9.2子公司管理團隊考核等級分布
團隊績效考核系數(shù)根據(jù)績效得分排序計算,分S、A、B、C、D五個等級,績效考核等級及對應(yīng)系數(shù)如下表:
考核等級
S-卓越
A-優(yōu)秀
B-良好
C-待改進
D-不合格
分布比例
≤5%
≤15%
不限
10%
績效得分
且≥110或80>*≥60<60注:①團隊績效考核得分只要小于60分,考核等級即為D。
②當分布比例不為整數(shù)時,采用四舍五入的方法確定考核等級對應(yīng)公司數(shù)量。
10、平臺部門管理團隊
10.1管理團隊績效得分=部門綜合得分*70%+部門綜合得分*30%*公司目標完成率
10.1.1部門綜合得分=KPI得分*權(quán)重+DJMS得分*12*權(quán)重
10.1.2公司目標完成率=銷售收入完成率*50%+利潤目標完成率*50%
10.1.3部門最終績效得分與公司目標完成率掛鉤,掛鉤比重為30%。
10.2平臺部門團隊考核等級分布
團隊績效考核系數(shù)根據(jù)績效得分排序計算,分S、A、B、C、D五個等級,績效考核等級及對應(yīng)系數(shù)如下表:
考核等級
S-卓越
A-優(yōu)秀
B-良好
C-待改進
D-不合格
分布比例
≤5%
≤15%
不限
10%
績效得分
且≥110或90>*≥60<60注:①團隊績效考核得分只要小于60分,考核等級即為D。
②當分布比例不為整數(shù)時,采用四舍五入的方法確定考核等級對應(yīng)部門數(shù)量。
第三章績效溝通與改進
11、績效溝通與改進
11.1績效管理核心是結(jié)合團隊目標計劃和經(jīng)營戰(zhàn)略,對團隊目標達成情況進行監(jiān)督,在經(jīng)營思路和績效改進方面提供指導或幫助。
11.2定期溝通:在公司高層評價階段結(jié)束后,經(jīng)營管理部將團隊績效考評的最終情況,及被考核期內(nèi)存在的主要問題和公司建議反饋給各團隊負責人。
11.3不定期溝通:經(jīng)營管理部通過日常經(jīng)營監(jiān)控,仔細分析各團隊目標完成情況,并結(jié)合母子公司董事長聯(lián)席會議相關(guān)精神和要求,不定期地與經(jīng)營團隊負責人進行交流,提出下一階段改進方向或建議。
11.4通過加強績效溝通,幫助各經(jīng)營管理團隊更加全面地了解自身工作中存在的不足,督促其不斷改進,并對改進情況進行檢查。
第四章考核結(jié)果管理
12、考核指標結(jié)果修正
考核周期結(jié)束后,公司績效管理委員會可進行集中討論,對因受客觀或偶發(fā)因素影響較大的考核指標和考核結(jié)果進行修正,形成正式書面報告報公司領(lǐng)導批準后執(zhí)行。
13、考核結(jié)果反饋
被考核對象有權(quán)了解自己的考核結(jié)果,人力資源部應(yīng)在考核結(jié)束后7個工作日內(nèi),向被考核者通知績效考核的執(zhí)行或運用結(jié)果。
14、考核結(jié)果保存
考核結(jié)束后,團隊績效考評報告作為保密資料,由經(jīng)營管理部存檔并妥善保存。
15、考核結(jié)果申訴
被考核對象如對考核結(jié)果存有異議,首先應(yīng)將意見向經(jīng)營管理部反饋,以求通過溝通達成共識;如不能妥善解決,被考核者可向公司績效管理委員會提出申訴,績效管理委員會需在接到申訴之日起十日內(nèi),對申訴者的申訴請求予以答復。
第五章附則
16、**公司內(nèi)部其它管理辦法中有關(guān)績效管理規(guī)定與本辦法相抵觸的,以本辦法為準。
17、本管理辦法由經(jīng)營管理部負責解釋及修訂。
18、本管理辦法自2023年1月1日起執(zhí)行。
附件1:KPI操作指引
1、指標設(shè)置
1.1以業(yè)務(wù)單元經(jīng)營目標和年度業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ),設(shè)置5——8項關(guān)鍵指標。
1.2體現(xiàn)中長期績效管理需求,平衡設(shè)置業(yè)績、運營、成長等不同維度指標。
1.3結(jié)合業(yè)務(wù)單元特點,有針對性地設(shè)置差別化指標。
1.4剔除不可控因素,以業(yè)務(wù)單元可控的指標作為考核指標。
2、評價內(nèi)容
2.1根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同,將公司各二級單位分成職能平臺部門、平臺性質(zhì)子公司、前端產(chǎn)品公司、終端產(chǎn)品公司、服務(wù)類型子公司、研發(fā)類型子公司。
2.2職能平臺部門:著重評價其在分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)行使規(guī)劃、監(jiān)控和服務(wù)職能的有效性,針對問題的持續(xù)改進;管理制度的規(guī)范性;考核權(quán)力行使的充分、恰當性;歸口費用控制的有效性等。
2.3平臺性質(zhì)子公司:著重評價其銷售收入、利潤、資金占用達到目標程度;以及內(nèi)部客戶滿意度、訂單履約水平等。
2.4前端產(chǎn)品子公司:著重評價其業(yè)務(wù)推進和運營效率、成本和質(zhì)量水平、訂單履約水平和資金占用水平等。
2.5終端產(chǎn)品子公司:著重評價其銷售收入、利潤、資金占用達到目標程度、勞動生產(chǎn)率持續(xù)提升狀況、新品開發(fā)進度、質(zhì)量控制水平等。
2.6服務(wù)類型子公司:著重評價其銷售收入與利潤、業(yè)務(wù)推進和運營效率、訂單履約水平、服務(wù)效率與質(zhì)量等。
2.7研發(fā)類型子公司:著重評價其重大項目開發(fā)進度、勞動生產(chǎn)率持續(xù)提升狀況、新品開發(fā)進度、質(zhì)量控制水平等。
3、指標值設(shè)置
3.1目標值按各業(yè)務(wù)單元年度業(yè)務(wù)計劃與預算值確定。
3.2設(shè)置奮斗目標值,原則上為目標值的120%(指標值越大,績效越佳)或80%(指標值越小,績效越佳)。
3.3設(shè)置黃線值,原則上為目標值的80%(指標值越大,績效越佳)或120%(指標值越小,績效越佳)。
3.4設(shè)置紅線值,原則上為目標值的60%(指標值越大,績效越佳)或140%(指標值越小,績效越佳)。
4、評分方式
4.1當指標值越大,績效越佳時。
序號
條件
單項指標得分
綜合得分
實際值≥奮斗值
權(quán)重*120各項指標得分之和,當收入、利潤小于紅線值時,綜合得分為0奮斗值>實際值≥目標值
[100+(實際值-目標值)*20/(奮斗值-目標值)]*權(quán)重
目標值>實際值>黃線值
[60+(實際值-黃線值)/(目標值-黃線值)*40]*權(quán)重
黃線值≥實際值>紅線值
(實際值-紅線值)/(黃線值-紅線值)*60*權(quán)重
紅線值≥實際值
04.2當指標值越小,績效越佳時。
序號
條件
單項指標得分
綜合得分
實際值≤奮斗值
權(quán)重*120各項指標得分之和,當收入、利潤小于紅線值時,綜合得分為0奮斗值<實際值≤目標值
[100+(實際值-目標值)*20/(奮斗值-目標值)]*權(quán)重
目標值<實際值<黃線值
[60+(實際值-黃線值)/(目標值-黃線值)*40]*權(quán)重
黃線值≤實際值<紅線值
(實際值-紅線值)/(黃線值-紅線值)*60*權(quán)重
紅線值≤實際值
0注:1.單項指標得分≤該項指標權(quán)重×1202.收入或利潤等核心指標實際值觸紅線值時,綜合得分為0分;非核心指標觸紅線值時,單項指標得分為零分,綜合得分為其他指標得分之和。
3.當目標值設(shè)定為極限值時,如完成率指標目標值為100%、事故率指標目標值為0的情況,在完成目標值時,可考慮對該指標給予10%的加分。
4.季度考核總分=季度考核指標KPI合計得分/季度考核指標合計權(quán)重,年度考核指標不計入季度考核總分。
附件2:DJMS操作指引
1、適用范圍
平臺部門與個別具有服務(wù)性質(zhì)的子公司。
2、指標設(shè)置
平臺部門DJMS部分占綜合評分比重原則上不低于40%。
3、考核頻率
月度錄入,季度、年度考評。季度考評按事件平均得分計算,年度考評按各季度平均考核得分計算。
3、實施流程
3.1采取“計劃檢查”的考核方式,每月5號前被考評的部門在系統(tǒng)內(nèi)完成上月工作總結(jié)、本月工作計劃(錄入的重點工作任務(wù)不超過8條,不包含本部門日常事務(wù)性工作),工作計劃與總結(jié)必須按月錄入,系統(tǒng)按月鎖定后不能修改。經(jīng)營管理部負責審核錄入任務(wù)的合規(guī)性,對不符合要求的錄入任務(wù),有權(quán)要求發(fā)回重報。
3.2預評階段——“公司領(lǐng)導交辦工作”,由具有考評權(quán)的公司領(lǐng)導進行評價;“部門間協(xié)作事項”,由業(yè)務(wù)相關(guān)單位負責人對被考核單位進行評價。評價結(jié)束后,經(jīng)營管理部負責對考評結(jié)果進行匯總。
3.3總評階段——預評結(jié)束后,系統(tǒng)自動關(guān)閉(不能再進行事件錄入和預評分),進入公司總經(jīng)理總體評價階段,總經(jīng)理將根據(jù)預評結(jié)果進行加減分調(diào)整,確定參與考評單位的最終得分。
3.4經(jīng)營管理部根據(jù)總經(jīng)理總體評價結(jié)果,輸出各單位季度DJMS得分。
4、評分標準
4.10分——完全未完成任務(wù);
4.21分——敷衍了事,基本上未完成任務(wù);
4.32分——工作態(tài)度良好,但基本未按要求完成;
4.43分——任務(wù)勉強完成,基本未達到預期要求;
4.54分——任務(wù)勉強完成,部分達到預期要求;
4.65分——按時完成任務(wù),但完成情況一般;
4.76分——基本完成任務(wù),部分達到預期要求;
4.87分——任務(wù)完成較好,基本符合預期;
4.98分——任務(wù)完成很好,符合預期要求;
4.109分——任務(wù)完成極好,完成達到預期要求;
4.1110分——完成超出預期,得到公司領(lǐng)導公開表揚。
以上加、減分均以0.5分為單位。
附件3:月度事件考核指引
1、管理職責
事件考核由經(jīng)營管理部歸口管理,由公司高管和各具有考核建議權(quán)的部門(以后簡稱“考核部門”)提出考核意見,費用納入經(jīng)營管理成果獎。
2、管理要求
2.1實施雙向考核(即有獎必有懲),原則上月度事件考核獎勵額度不高于扣懲額度。
2.2考核部門提出的各類事件考核,須由經(jīng)營管理部審核后,再報公司領(lǐng)導批準執(zhí)行。
3、考核流程
3.1各考核部門應(yīng)于考核月次月15日前,將考核意見報經(jīng)營管理部審核、匯總。但對于重要、緊急的事件,應(yīng)及時報告。
3.2經(jīng)營管理部于考核月次月20日前,編制月度事件考核匯總表報公司領(lǐng)導批準,并將考核匯總表在公司OA“績效評價公示欄”公示。
3.3被考核子公司、平臺部門應(yīng)于考核匯總表公布10日內(nèi),將獎懲分解表報經(jīng)營管理部。
3.4獎勵、罰款金額按月體現(xiàn)、季度結(jié)算,各單位須在員工當月工資中體現(xiàn)獎懲分解情況,其中獎勵金額由單位先墊付,公司按季對各單位的獎懲金額進行結(jié)算。
4、賬務(wù)管理
4.1經(jīng)營管理部負責經(jīng)營管理成果獎的預算管理。并在公司財務(wù)部設(shè)立專項帳戶,各平臺部門、子公司的獎懲款項均通過該帳戶撥付、繳納。其中,對平臺部門獎懲金額,通過平臺部門工資包的方式落實兌現(xiàn)至個人;對子公司的獎懲金額,通過公司內(nèi)部財務(wù)結(jié)算平臺實現(xiàn)。
4.2獎勵付款流程:
4.2.1平臺部門季度結(jié)算沖抵結(jié)果滾動體現(xiàn)為獎勵的,由經(jīng)營管理部書面通知人力資源部將獎勵款撥入其部門工資包,但不歸入工資費用預算。
4.2.2子公司季度結(jié)算沖抵結(jié)果滾動體現(xiàn)為獎勵的,由財務(wù)部將獎勵款劃撥至對應(yīng)子公司的銀行賬戶。
4.3懲罰收款流程:
4.3.1平臺部門季度結(jié)算沖抵結(jié)果滾動體現(xiàn)為罰款的,由經(jīng)營管理部書面通知人力資源部扣減其部門工資包。
4.3.2子公司季度結(jié)算沖抵結(jié)果滾動體現(xiàn)為罰款的,由經(jīng)營管理部通知(以郵件為主)子公司繳納罰款,子公司應(yīng)于接到繳款通知10日內(nèi)完成繳款,對于逾期繳納罰款的子公司,將其納入子公司高管(總經(jīng)理和財務(wù)負責人)的季度考核,并由公司采取強制措施扣罰。
5、獎懲指引表
事件類別
定義
獎懲金額
授權(quán)管理
特大事件
獎勵表現(xiàn)為在公司經(jīng)營管理過程中表現(xiàn)卓越,創(chuàng)造性、超目標完成任務(wù);或因該事件為公司帶來可衡量的100萬元以上的經(jīng)濟效益。懲罰則反之。
5000元以上
由經(jīng)營管理部審核會簽,報公司總經(jīng)理批準,送財務(wù)部、人力資源部執(zhí)行。
重大事件
獎勵表現(xiàn)為對公司經(jīng)營管理產(chǎn)生重大影響,并預期后續(xù)將繼續(xù)發(fā)揮正面積極作用;或因該事件為公司帶來可衡量的50萬元以上的經(jīng)濟效益。懲罰則反之。
3000元——5000元
由經(jīng)營管理部審核會簽,報公司總經(jīng)理批準,送財務(wù)部、人力資源部執(zhí)行。
較大事件
獎勵表現(xiàn)為對公司經(jīng)營管理做出較大貢獻,完滿達成任務(wù)目標,得到公司高層領(lǐng)導的公開表揚。懲罰則反之。
1000元——3000元
由經(jīng)營管理部審核會簽,報公司總經(jīng)理批準,送財務(wù)部、人力資源部執(zhí)行。
一般事件
獎勵表現(xiàn)為積極主動完成公司領(lǐng)導交辦工作,全力協(xié)助業(yè)務(wù)相關(guān)部門圓滿完成公司任務(wù),并順利達成預期目標;或根據(jù)有關(guān)部門內(nèi)部管理要求原則實施。懲罰則反之。
1000元以下
由經(jīng)營管理部審批,送財務(wù)部、人力資源部執(zhí)行。
附件4:紅黃牌考核指引
1、目的
紅黃牌考核主要針對業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營業(yè)績和違法、違規(guī)行為進行考核,是一種懲罰性質(zhì)的考核方法,旨在規(guī)范業(yè)務(wù)單元經(jīng)營、管理,保障業(yè)務(wù)計劃順利執(zhí)行。
2、黃牌警告制度
2.1業(yè)績黃牌,經(jīng)營管理部根據(jù)績效考核結(jié)果提出建議,由公司高管出示:
2.1.1子公司半年度或年度績效考評總分低于60分;
2.1.2平臺服務(wù)單位半年度或年度考評總分低于70分。
2.2管控黃牌,當業(yè)務(wù)單元出現(xiàn)下列情況時,由公司高管根據(jù)情節(jié)輕重出示:
2.2.1在經(jīng)營管理或?qū)徲嬛邪l(fā)現(xiàn)嚴重違紀違規(guī)行為;
2.2.2重點策略工作、重要任務(wù)完成情況差;
2.2.3其他應(yīng)予出示黃牌的行為。
3、紅牌否決制度
3.1累計兩張黃牌
3.1.1子公司半年度被出示業(yè)績黃牌,年度業(yè)績總分低于60分繼續(xù)被出示黃牌;
3.1.2平臺部門半年度被出示業(yè)績黃牌,年度考核總分低于70分繼續(xù)被出示黃牌;
3.1.3半年度被出示業(yè)績黃牌,之后被公司領(lǐng)導出示管控黃牌;
3.1.4先被公司領(lǐng)導出示管控黃牌,半年度、年度考核被出示業(yè)績黃牌;
3.1.5被公司領(lǐng)導出示管控黃牌,之后繼續(xù)嚴重違規(guī)被再次出示黃牌等。
3.2直接紅牌否決
3.2.1業(yè)績紅牌,業(yè)務(wù)單元年度業(yè)績總分低于60分,由經(jīng)營管理部向公司領(lǐng)導提出考核建議;
3.2.2管控紅牌,經(jīng)營管理、重點策略、任務(wù)執(zhí)行情況差,母公司高管直接出示紅牌;
4、黃牌摘牌制度
4.1半年度業(yè)績考核黃牌,年度考核沒有再被出示黃牌;
4.2年度考核業(yè)績黃牌,下一年半年度考評沒有再被出示黃牌;
4.3先被出示管控黃牌,考核期被公司領(lǐng)導直接取消;
4.4先被出示管控黃牌,年度考核結(jié)束,根據(jù)經(jīng)營管理改進情況由公司領(lǐng)導直接取消。
5、補充說明
公司高層領(lǐng)導對紅黃牌考核使用另有要求的,從其規(guī)定。
附件5:利潤分享實施辦法
1、年度業(yè)績獎金
年度業(yè)績獎金是基于凈利潤貢獻值而提取的獎金,用于經(jīng)營團隊完成年度經(jīng)營目標且盈利時的業(yè)績獎勵。
2、分享條件
2.1利潤目標完成率≥100%,且凈利潤>0;
2.2年度KPI各單項指標不為0分。
3、分享標準
根據(jù)年度利潤目標完成情況,對稅后凈利潤大于零且超過基本目標部分,采取分段計提獎金的方式進行利潤分享。具體參照以下標準執(zhí)行:
3.1基本目標<完成數(shù)≤奮斗目標
提成總額=(完成數(shù)-基本目標)**
3.2奮斗目標<完成數(shù)≤奮斗目標1.2倍
提成總額=(奮斗目標-基本目標)**+(完成數(shù)-奮斗目標)*Y
3.3完成數(shù)>奮斗目標1.2倍
提成總額=(奮斗目標-基本目標)**+(奮斗目標1.2倍-奮斗目標)*Y+(完成數(shù)-奮斗目標1.2倍)*
3.4年度考評周期結(jié)束后,母公司在考慮子公司經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營難度、以及實際經(jīng)營業(yè)績的條件下,確定年度業(yè)績獎金分享比例,分享比例區(qū)間:*為5%-10%、Y為10%-15%、Z為5%。
4、獎金分配
4.1分享人員范圍僅限于子公司核心經(jīng)營團隊人員,包括公司高管、營銷骨干、技術(shù)骨干等,但不包括子公司董事長、財務(wù)負責人;
4.2高管的個人年度業(yè)績獎金現(xiàn)金總額原則上不超過本人年度崗位工資標準1.5倍,且總經(jīng)理個人年度業(yè)績獎金額度不超過團隊業(yè)績獎金總額的50%;其他個人業(yè)績獎金現(xiàn)金總額原則上不超過本人年度崗位工資標準的1倍。
4.3對于按以上標準執(zhí)行后,利潤分享獎金仍未分配完部分,不得再進行獎金二次分配或擴大分配范圍。
5、兌現(xiàn)方式
5.1本年度績效考評結(jié)束后,在考核年度下年度發(fā)放分享金額的60%部分;
5.2第二年未被紅牌否定,在考核年度后年發(fā)放剩余獎金的40%部分。
6、特別說明
6.1以下子公司暫不實施利潤分享:
6.1.1上市子公司;
6.1.2不以利潤為主要經(jīng)營目標的非經(jīng)營性子公司;
6.1.3有泛虹系外股東(自然人、法人)參股的子公司(在完成經(jīng)營目標的前提下,可向其董事會提出申請,參照本管理辦法執(zhí)行);
6.1.4已實施股權(quán)激勵的子公司;
6.2對于實施談判工資的職業(yè)經(jīng)理人原則上不參與利潤分享,但特別約定的除外。
6.3對于以扭虧或不虧為年度經(jīng)營目標的子公司,在實現(xiàn)扭虧的情況下(通常以上年實際虧損額為當年扭虧參照基準點),按以下標準進行獎勵:
6.3.1凈利潤≤0,根據(jù)實際經(jīng)營情況,按扭虧利潤的1%-8%提取獎金;
6.3.2凈利潤>0,首先按“6.3.1標準”進行獎勵,同時對凈利潤大于0部分參照利潤分享標準進行獎勵。
6.4如遇到經(jīng)營管理團隊未被紅牌否定,但因其他原因進行了調(diào)整,可根據(jù)實際情況報公司領(lǐng)導批準后,確定剩余獎金是否發(fā)放。
6.5有關(guān)業(yè)績獎金分配的其他未盡事宜,可參考人力資源部《管理職薪酬分配辦法》相關(guān)文件規(guī)定執(zhí)行。