新城小區(qū)財務管理內容規(guī)范
新城小區(qū)財務管理內容
財務管理工作模式、制度、預算、決算方式、內容
●工作模式
我司采取公司總部指導下的分散管理模式,強調分權基礎上的集權,是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體,參與市場競爭,自下而上的多層決策的集權模式。此模式既能發(fā)揮集團母公司財務調控功能,激發(fā)各部門的積極性和創(chuàng)造性,又能有效控制經(jīng)營者及各部門風險,有利于克服過分集權或分權的缺陷,有利于綜合集權與分權的優(yōu)勢。
●管理成本費用的預算控制
我們將采用目前較流行的預算控制手法:對客戶服務中心確定收入指標、支出總指標及分項指標后,確定部門年度利潤指標,將年度利潤指標完成情況與部門個人的獎金收入掛鉤,同時將一定范圍內支出審批權下放到管理處,實現(xiàn)管理處責、權、利的對等。
a、人工工資的控制:
可通過由于公司核定客戶服務中心各層面人員配置的基數(shù)后,給管理處核定一個工資限額。管理層人員基本工資的級別調整由公司掌握,獎金與部門經(jīng)營目標完成情況掛鉤,而操作人員在下達工資限額指標后,在限額內對員工工資的調整按公司指導工資級別主要由部門決定,公司只把握總額度,并由財務部按月分解后,對額度執(zhí)行情況進行監(jiān)控。將操作層工資調整權下放后還有一個好處是,利于客戶服務中心根據(jù)員工的實際工作能力和工作表現(xiàn)體現(xiàn)收入差距,激勵員工,因為只有客戶服務中心才最了解操作層員工的實際工作狀態(tài),而不是公司本部。
b、日常消耗品的控制
客戶服務中心的日常消耗項目雖然繁雜,但有很多項目的支出是相對穩(wěn)定的。在這條線上,我們可將它分成三塊:第一塊,客戶服務中心基本配置方面,由于前面已有客戶服務中心的相關人員核編,可在客戶服務中心組建時,由公司根據(jù)人員編制確定服裝、對講機、辦公設備、宿舍用具等基本配置后,一次性配置到位,同時根據(jù)小區(qū)的實際需要確定作業(yè)設備設施的配備。對這些相對固定的物料配備,由公司確定使用所限報,只對更新的需求進行監(jiān)控;第二塊,對支出相對穩(wěn)定的保潔物料、公共水電、垃圾清運等項目,根據(jù)客戶服務中心的實際情況確定支出限額后,將限額內的支出控制權下放,同時由財務部根據(jù)月度分解額度對客戶服務中心實際消耗情況進行月度監(jiān)控;第三塊,不可預測成本的支出項目,對那些不可控成本支出或突發(fā)性成本支出,公司可仍按程序逐級審批監(jiān)控。
c、成本控制的優(yōu)劣勢分析
成本費用預算控制的優(yōu)勢在于:
第一,由于經(jīng)營效果與收入直接掛鉤,利于形成全員關注經(jīng)營效果的狀態(tài)。公司的經(jīng)營壓力下傳,客服經(jīng)理必將會增強控制成本的責任心,并將成本控制的壓力下傳至班組和個人,從而促使客戶服務中心形成更細化的部門內使用指標,從根本上挖掘潛力,堵塞漏洞。
第二,簡化程序,提高公司運作效率,并將公司高層領導解放出來,集中精力思考公司發(fā)展大計。
第三,便于公司從宏觀預測把握經(jīng)營情況,對公司整體的經(jīng)營狀況做到心中有數(shù)。
可能的影響在于:
第一,權利下放后,管理失控的風險。由于公司在去年建立了較完善的供應商體系,一切支出結算仍在公司進行,客戶服務中心權力只在于物料使用并無現(xiàn)金流動,同時,由財務部進行月度監(jiān)控是可以避免這種風險的。
第二,客戶服務中心偏重對經(jīng)營的控制,影響管理品質。物業(yè)管理作為服務性行業(yè),管理品質是極為重要的基礎,為避免管理品質的影響,我們可以采用通過對品質評定進行量化后,與經(jīng)營效果再進行一定程度的掛鉤,實行綜合評價。迫使管理者在經(jīng)營管理與品質管理兩者間進行權衡,尋求適宜的均衡點。以此達到社會效益、環(huán)境效益和經(jīng)濟效益的三效統(tǒng)一。
