第1篇 班組管理應(yīng)注重六小
班組是企業(yè)的基礎(chǔ)，規(guī)模上雖然是個“小不點(diǎn)”，但展示管理的空間依然是個“大舞臺”。怎樣才能有效地“激活”班組管理工作呢？我認(rèn)為，應(yīng)注重在“六小”上下功夫。
小制度。就是將上級管理的“大制度”逐項細(xì)化，制訂出一些內(nèi)容具體、條款明確、操作簡便、一目了然適合班組管理的“小制度”，使每個崗位、每個工種、每項工作的工作流程、質(zhì)量監(jiān)管等都有明確的規(guī)章制度和考核辦法。讓每個職工知道該干什么、如何干、干到什么程度以及要達(dá)到的效果。這種“大制度”轉(zhuǎn)化為“小制度”的過程，可大大提高班組工作效率和工作質(zhì)量，有效地緩解班組管理力量薄弱、管理秩序過濫的客觀矛盾。
小會議。班前、班中、班后的會議不宜過長，每次大約十分鐘左右，在這十分鐘的“小聚”時間內(nèi)，要有針對性地布置任務(wù)、解決難題、總結(jié)工作?！靶h”所需時間短，內(nèi)容簡易，容易被職工接受，對傳達(dá)信息、交流感情、互通有無、化解矛盾有極好地促進(jìn)作用，這是一些“大會議”無可比擬的。因為任何會議的主體，永遠(yuǎn)是“聽眾”，不能激活“聽眾”的會議，就不能算是成功的。所以要開小會、短會、精會。
小管家。工長、工會小組長、材料員、安全員、質(zhì)監(jiān)員是班組管理的五大員，是班組管理的核心組成人員，是控制班組運(yùn)行的“起搏器”，他們代表著行使“小管家”的權(quán)力、責(zé)任和義務(wù)，因此，這些“小管家”要懂技術(shù)、會管理、能算賬、愛本崗、熱心班組的各項管理工作，在各自分類管理的項目上盡職盡責(zé)，發(fā)揮作用。
小課堂。班組雖小，但管理的學(xué)問很多，也很大，設(shè)立“小課堂”，就是通過一系列基礎(chǔ)管理來提高職工的綜合素質(zhì)，從而達(dá)到全面提升班組管理水平、管理質(zhì)量的目的。政治素質(zhì)訓(xùn)練，就是教育、引導(dǎo)職工要有崇高的理想和追求，時刻與單位，與法律，與國家大政方針保持一致；文化知識培訓(xùn)，就是提高職工的文化基礎(chǔ)知識，促其想學(xué)、愛學(xué)、勤學(xué)、經(jīng)常學(xué)；業(yè)務(wù)技術(shù)練功，就是采取舉辦對抗賽、挑戰(zhàn)賽、演示比賽等方式，開展傳、幫、帶活動，提高技術(shù)水平；操作技能演練，就是把平時積累的真本領(lǐng)運(yùn)用到實際工作中，以此來提高職工的操作技能、質(zhì)量和效率。
小活動。即“談、講、唱、演、賽”為主要形式的文化體育小活動。談，即以親身經(jīng)歷、工作體會、經(jīng)驗介紹等方式，向職工坦誠交談、交換、交流，達(dá)到互通、互學(xué)、互諒的目的。講，即將身邊所見好人好事或有益班組團(tuán)結(jié)、融洽、學(xué)習(xí)、借鑒的典型事例，以演講的方式表達(dá)出來，促其共同學(xué)習(xí)和提高。唱，即鼓勵職工在工余、休息時間唱學(xué)好歌、提足精神、活躍氣氛，讓樂趣始終伴隨著生活和工作。演，即積極參與文化演出，把單位內(nèi)的新事、新風(fēng)編成節(jié)目奉獻(xiàn)給廣大職工，或走出去與其它班組進(jìn)行文化交流。賽，即利用雙休日、節(jié)假日開展有益健康的體育活動，通過比賽的方式，活躍氣氛，增進(jìn)交流，凝聚人心，培養(yǎng)職工的團(tuán)隊精神。
小公開。就是將職工關(guān)心的熱點(diǎn)、難點(diǎn)、疑點(diǎn)等問題向班組公開，如班組生產(chǎn)指標(biāo)、材料消耗、獎金分配、職工考勤等。讓職工知情，聽職工議事，請職工監(jiān)督，使職工真正做到關(guān)心班組、了解班組。這樣既可以拓寬職工參與民主管理的視野，又可以激勵職工愛崗敬業(yè)、拼爭一流的積極性，從而促進(jìn)班務(wù)公開工作的良性循環(huán)。
第2篇 班組管理要用心和用情
最近，筆者參加了幾次基層生產(chǎn)班組的會議，發(fā)現(xiàn)有些班組長很會講話，有條有理，能夠講到要害上，把事情和問題說得清清楚楚。同時也發(fā)現(xiàn)，有少數(shù)班組長表達(dá)能力有限，講話思維混亂，語言不清，東拉西扯，不得要領(lǐng)，使聽者不知所云。
基層班組長，工作和生活在一線職工群眾當(dāng)中，擔(dān)負(fù)著宣傳形勢任務(wù)、貫徹落實企業(yè)決定、組織職工生產(chǎn)勞動、開展職工培訓(xùn)和做好職工思想政治工作等多方面的任務(wù)，沒有一定的表達(dá)能力，是難以勝任這樣的崗位工作要求的，具備一定的表達(dá)能力應(yīng)該是班組長綜合素質(zhì)的重要組成部分。
班組長的表達(dá)能力不是天生就有的，需要通過不斷地學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，才能逐步提高。那些表達(dá)能力強(qiáng)的班組長，通常都是熱愛崗位、刻苦學(xué)習(xí)、善于思考、勤奮工作的人，而那些表達(dá)能力差的班組長，之所以講話能力不強(qiáng)，講話抓不住要點(diǎn)，主要是因為看書學(xué)習(xí)不夠，不善于思考問題和吸取他人之長，也不善于在講話前進(jìn)行充分準(zhǔn)備，缺乏培養(yǎng)自己表達(dá)能力的主動意識。
要提高班組長的表達(dá)能力，必須發(fā)揮兩個方面的積極性。從班組長自身來說，要增強(qiáng)緊迫感和主動意識，多學(xué)習(xí)、多思考、多總結(jié)、多練習(xí)，每一次講話前都要進(jìn)行充分地準(zhǔn)備，聽別人講話時要用心歸納，以吸取他人的長處，彌補(bǔ)自己的不足。從企業(yè)的角度來說，要重視加強(qiáng)班組長的培養(yǎng)，要多給他們對外學(xué)習(xí)交流的機(jī)會，開闊眼界，增長見識，增添講話的素材；同時還要通過演講會、匯報會、交流會等多種形式，給班組長創(chuàng)造訓(xùn)練表達(dá)能力的平臺，全方位地培養(yǎng)他們的表達(dá)能力。
第3篇 班組管理的創(chuàng)新思維與實踐
班組是企業(yè)最基層的行政組織，是企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的基石，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營最基本的單位，是增強(qiáng)企業(yè)活力的基礎(chǔ)，也是員工日常生產(chǎn)、生活的主要組織形式，更是企業(yè)各項工作指標(biāo)的落腳點(diǎn)。
班組建設(shè)從側(cè)面來理解既是企業(yè)綜合性建設(shè)的基礎(chǔ)，又是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及思想、安全、生產(chǎn)、生活、培訓(xùn)和經(jīng)營管理等諸多方面，所有企業(yè)都非常重視班組建設(shè)。我隊通過自己實際努力在班組建設(shè)中不斷得到提升，逐步走出了一條新路。
從宏觀角度來看，當(dāng)今世界是開放的世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化時代的到來，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的日趨完善，新思想、新觀念、新秩序正在和以往的意識發(fā)生碰撞，生活內(nèi)容豐富化、思想觀念復(fù)雜化、價值取向多元化，這些因素都增大了新時期班組思想建設(shè)的難度。另一方面，市場競爭機(jī)制的引入，迫使員工從就業(yè)風(fēng)險、收入變化中充分感受到了前所未有的壓力，對企業(yè)的依賴也隨之加深。
從管理思維的角度來看。新公司改制后、中冶寶鋼技術(shù)公司成立以來，公司各項管理規(guī)章制度正在與時代接軌，并力求使管理者從“命令支配”式的硬性管理變?yōu)?ldquo;和諧統(tǒng)一”式的柔性管理，增加了更多人性化成分，也使班組建設(shè)的目標(biāo)朝向發(fā)生了極大的轉(zhuǎn)變。
以我隊為例，在管理體制上體現(xiàn)出管理結(jié)構(gòu)的扁平化，改變了以往三角形形式管理架構(gòu)（如圖1所示），使得管理更多地集中在與生產(chǎn)相關(guān)的一線班組，減少了冗余管理時間，拉近了安全生產(chǎn)與生產(chǎn)管理的距離；管理授權(quán)充分化，管理重心下移，作業(yè)長負(fù)責(zé)制的順利推廣和實施保證了各項管理制度貼近班組，區(qū)域授權(quán)管理體系的開展使得班組管理范圍擴(kuò)大，也對班組的總體素質(zhì)提出了更高的要求。隨著公司效益的不斷提升，員工物質(zhì)財富不斷得到豐富，員工已不僅僅滿足于完成本職工作獲取勞動報酬，而轉(zhuǎn)向?qū)θ宋沫h(huán)境、工作氛圍、技能提升等更多角度、更高層次的需求。
從過去班組管理發(fā)展來看存在許多管理上的盲點(diǎn)。第一，傳統(tǒng)的班組管理——不論是達(dá)標(biāo)管理還是科學(xué)管理都存在著管理者明顯的強(qiáng)制性，設(shè)定的目標(biāo)并不一定是班組成員的共同要求，管理者和被管理者這一對天生“冤家”難以找到一個平衡點(diǎn)；第二，很難建立一套對所有班組都完全適合的管理制度和評價考核方法；第三，班組長既是管理者又是執(zhí)行者，班組長經(jīng)常憑借經(jīng)驗和主觀意志進(jìn)行管理，導(dǎo)致班組凝聚力下降生產(chǎn)能力得不到提升。
針對這些困擾班組建設(shè)的難題，我們組織員工開座談會、搞試點(diǎn)、做研究，充分吸取別人的經(jīng)驗與長處，彌補(bǔ)我們存在的不足，從幾個方面加強(qiáng)班組建設(shè)，對班組現(xiàn)有體制進(jìn)行改革：第一、提升檢修隊自身文化建設(shè)；我們知道失敗的企業(yè)可能各不相同，但是成功的企業(yè)必有一樣是相同的，這就是都具有優(yōu)秀的企業(yè)文化。隨著市場競爭的加劇，人們逐漸認(rèn)識到，企業(yè)利潤就像人體需要的氧氣、食物和水一樣，沒有它們，就沒有生命。但這些不是生命的目的和意義。利潤如潮汐變換有升有降，只有精神力量才能生生不息。企業(yè)文化才是企業(yè)核心競爭力的源泉。針對“以人為本”的文化建設(shè)目標(biāo)，我們在隊內(nèi)積極營造學(xué)習(xí)氛圍，收集技術(shù)質(zhì)量、思想建設(shè)方面的書籍，集中放置在休息室旁的書架里，讓廣大職工在緊張的工作之余能夠有更多的精神食糧。通過班組組織各種培訓(xùn)---軸承裝配工藝方法講座、聯(lián)軸器定心方法講座、起重工練兵、青年員工安全知識問答賽等等一系列提升員工綜合素質(zhì)、活躍職工學(xué)習(xí)興趣的活動促進(jìn)了班組精神文明建設(shè)。長此以往，我們必將會在班組文化建設(shè)中有所收獲。
管理的最高境界是“自律”。自律與他律是一對矛盾。當(dāng)員工缺乏自律意識時，企業(yè)勢必要加強(qiáng)他律，而過多的他律會對員工的主動性造成傷害，讓員工覺得自己是在被奴役、被壓迫。當(dāng)員工試圖逃避這種紀(jì)律的約束時，就會形成一種惡性循環(huán)，員工越逃避，企業(yè)就越會加強(qiáng)紀(jì)律的約束和懲罰，而這種加強(qiáng)會進(jìn)一步打擊員工的積極性。所以，一個企業(yè)團(tuán)隊的成功，需要有嚴(yán)明的紀(jì)律，但更需要大家的自律。高度自律的員工感覺不到企業(yè)紀(jì)律會對自己形成約束，因為自律越多，他律就越被淡化。這種自律保障下的自由感，會讓員工覺得自己就是主人，覺得可以有一個自由的環(huán)境去實現(xiàn)自己的想法。通過廣大員工的努力，我隊在員工收益、福利有所提高。員工已經(jīng)不僅僅滿足于生存條件的改善，對較高層次的需求也有了一定的追求，對人性化管理的要求逐漸提高。同時，通過班組間的競爭機(jī)制的引入，絕大多數(shù)的工作任務(wù)由班組自行決定，“多勞多得”的觀念深入人心，各班組進(jìn)取心都有了很大的提高，伴隨著工作壓力日漸增加，員工特別希望有一個和諧的人文環(huán)境作為心理壓力緩沖的平臺，希望個人價值能得到一些體現(xiàn)、個性能夠得到充分的尊重，我們通過所在班組舉辦講座、開展業(yè)務(wù)知識拓展考試等形式，促進(jìn)相互學(xué)習(xí)的機(jī)會，發(fā)展文化建設(shè)，滿足員工的精神需求，為創(chuàng)新班組管理提供動力。
著班組管理能力提升的現(xiàn)象我們提出了“管理的最高境界就是自己管自己”的口號。以“誠信”為基礎(chǔ)，以“自律”為方式，以精神鼓舞和經(jīng)濟(jì)獎勵相結(jié)合的激勵機(jī)制，力求建立一種讓員工參與管理，由員工自己管理自己，讓員工對自己的行為負(fù)責(zé)的管理機(jī)制，進(jìn)而達(dá)到內(nèi)部和諧，班務(wù)公開，學(xué)習(xí)氛圍濃厚，內(nèi)部高度信任，凝聚力空前高漲的基本目標(biāo)。按照這一思路，我隊逐步形成了班組建設(shè)的六條基本原則：“完善管理制度；突出民主管理；重在全員參與；講求自覺自愿；履行自我約束；確保持續(xù)進(jìn)步”。
班組建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的重中之重，只有班組綜合素質(zhì)提高、工作能力增強(qiáng)、內(nèi)部和諧統(tǒng)一才能在今后的企業(yè)建設(shè)中做好中流砥柱，為企業(yè)目標(biāo)的早日實現(xiàn)奠定良好的基礎(chǔ)。
第4篇 班組長怎樣抓好生產(chǎn)管理
在生產(chǎn)管理中，班組長應(yīng)在車間和專業(yè)人員的指導(dǎo)下，積極主動的開展工作。具體抓好四件事：
一是抓好生產(chǎn)前的準(zhǔn)備，掌握人員出勤情況，做好人員分配，掌握材料、毛坯和外協(xié)件的供應(yīng)及在制品的流動情況，有設(shè)備檢修時，要提前傲好充分的儲備，掌握設(shè)備、刀具和模具及檢查工具的情況，積極創(chuàng)造條件，協(xié)助做好生產(chǎn)誰備。
二是抓好生產(chǎn)中的組織工作，嚴(yán)格執(zhí)行作業(yè)計劃，組織好上下工序的銜接；及時排除設(shè)備和工裝等故障，及時掌握生產(chǎn)進(jìn)度，采取措施，確保連續(xù)生產(chǎn)；支持專職檢查員的工作，共同把好質(zhì)量關(guān)；抓好勞動紀(jì)律，堅持正點(diǎn)上下斑，高效八小時。
三是按照班組安全文明生產(chǎn)的要求，立生產(chǎn)規(guī)矩，督促落實。
四是組織勞動競賽，認(rèn)真進(jìn)行考核，支持“工管員”的工作，及時統(tǒng)計公市每個人各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，抓好總結(jié)評比，”合座發(fā)放獎金，調(diào)動工人群眾的積極性生產(chǎn)車間管理是公司經(jīng)營計劃實施的主體，管理過程的順利與否，直接關(guān)系到公司方針目標(biāo)能否順利實現(xiàn)，而作為一名生產(chǎn)車間的管理者，其管理的好壞，決定了車間生產(chǎn)的正常運(yùn)作。那么，怎樣才能做好生產(chǎn)車間的管理工作，怎樣才算是一個合格的、優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者呢？在此，我個人從以下幾個方面談?wù)勛约捍譁\的看法。
一、作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，應(yīng)是公司企業(yè)文化的積極推行者。一個國家，有著其他國家沒有的國粹；一個民族，具備其他民族所不同的民族精神；就是個人，也有其與眾不同的精神支柱！如此，國家才能繁榮昌盛，民族才能長久不衰，個人才能堅韌不拔。作為一個企業(yè)，其精神支柱、其靈魂就是“企業(yè)文化”?？v觀世界五百強(qiáng)企業(yè)，無不非常重視和積極推行公司的企業(yè)文化。要想做好生產(chǎn)車間管理，作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，首要工作就是要積極推行公司的企業(yè)文化，用企業(yè)文化來熏陶員工、激勵員工。通過推行企業(yè)文化，讓員工了解公司的發(fā)展史，增強(qiáng)其對公司的信任度，使其熱愛公司；通過推行企業(yè)文化，讓員工清楚公司的目標(biāo)、愿景、發(fā)展趨勢，提高員工對公司的信心，從而堅定他們對公司的忠誠度，甘于奉獻(xiàn)；通過推行企業(yè)文化，讓員工了解公司的各項制度，使其清晰個人的發(fā)展目標(biāo)，樹立競爭意識，從而推動公司的生產(chǎn)發(fā)展。要善于利用各種時機(jī)、各種場合，積極推行企業(yè)文化，使企業(yè)文化無處不在、無孔不入。
二、作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，應(yīng)會制定和實施合理的管理制度。沒有規(guī)矩不成方圓。任何一個集體，失去了紀(jì)律的約束，勢必如一盤散沙，毫無戰(zhàn)斗力可言。作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，不僅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善車間的管理制度體系，制定出員工的行為規(guī)范，起草文件注重可操作性，盡量使每一項行動都有明確的規(guī)定，并根據(jù)使用反饋情況及時更新，變無規(guī)定可依為有規(guī)定可依，從各個方面規(guī)范員工的行為。并通過日常的檢查督促，逐步培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，鼓勵員工自覺按規(guī)程去做，固化良好行為，改正錯誤行為，為車間管理的正規(guī)化打下了堅實的基礎(chǔ)。
三、作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，應(yīng)是安全生產(chǎn)的倡導(dǎo)者與實施者。安全為了生產(chǎn)，生產(chǎn)必須安全。安全生產(chǎn)是企業(yè)、社會發(fā)展最根本的保障。不同的工種在不同的地點(diǎn)、不同的時間，都要求有不同的安全措施，生產(chǎn)車間安全生產(chǎn)措施、法則，可歸納為對“人、機(jī)、料、境、法”五大要素的管理和規(guī)范。
①“人”，即人的管理。安全管理歸根結(jié)底是對人的管理。生產(chǎn)車間崗位的人員需求程序應(yīng)是非常規(guī)范的。車間新需求的員工，根據(jù)公司所薦人員的詳細(xì)材料，先形成定崗的初步意向，然后到輔助崗位進(jìn)行一段時間的磨合。在這段磨合期中，車間以責(zé)任感強(qiáng)弱為該員工最基本的評價基準(zhǔn)，然后根據(jù)該員工的操作技能水平、熟練程度等情況進(jìn)行總評，形成書面資料，反饋給公司，以落實定崗。對初評不能擔(dān)當(dāng)本崗位者，車間通過以培訓(xùn)、再教育等途徑來提升該員工的綜合能力，以達(dá)到勝任的目的。如再不能勝任的員工，則謝絕錄用。
在日常生產(chǎn)中，車間管理者要注重與員工進(jìn)行溝通，通過表揚(yáng)、鼓勵、獎賞等激勵方法增加員工的工作信心和激情。
②“機(jī)”，即機(jī)器設(shè)備的管理。機(jī)器設(shè)備是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)活動的物質(zhì)條件，是進(jìn)行安全生產(chǎn)的首要保障。作為一名生產(chǎn)車間管理者，應(yīng)根據(jù)設(shè)備保養(yǎng)的復(fù)雜性，對每臺設(shè)備定制 “設(shè)備責(zé)任牌”，落實專人負(fù)責(zé)。公司不定期開展現(xiàn)場管理檢查，并建立相配套的獎罰制度，使每個設(shè)備責(zé)任人形成自覺保養(yǎng)設(shè)備的良好習(xí)慣。員工在交接班的時候，必須有機(jī)器設(shè)備運(yùn)行情況的交接記錄，一旦發(fā)現(xiàn)機(jī)器設(shè)備運(yùn)行異常便可及時報告、及時維護(hù)。此外，還應(yīng)定期組織安排機(jī)器設(shè)備操作培訓(xùn)或理論培訓(xùn)，以達(dá)到安全操作的目的。
③“料”，即物料的管理。物料管理是安全生產(chǎn)中的基本因素，由于化學(xué)物料的特殊性，物料性能的轉(zhuǎn)換相當(dāng)快，也就是說，從低溫到高溫，從低壓到高壓，由稀變稠等一系列反應(yīng)，伴著一種物料的加入，只在瞬間便可完成。車間從領(lǐng)料人員開始著手，應(yīng)進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，使他們熟悉工藝流程，通曉每種物料的化學(xué)性質(zhì)、物理性質(zhì)，對一天所需物料能做到計算精確。對于不適存放的物料，嚴(yán)禁在車間停留，做到現(xiàn)領(lǐng)現(xiàn)用。領(lǐng)料人員必須對倉庫原料進(jìn)行及時檢驗，嚴(yán)禁將不合格原料領(lǐng)進(jìn)車間。為此，車間還應(yīng)建立專門的考核制度，培養(yǎng)員工認(rèn)真、仔細(xì)的工作作風(fēng)。
④“境”，即環(huán)境的管理。環(huán)境可直接影響到安全生產(chǎn)，也是創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的前提。作為一名生產(chǎn)車間管理者，應(yīng)結(jié)合“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)” 的5s管理思想，以現(xiàn)場管理為出發(fā)點(diǎn)，通過開展自查與互查的方式，結(jié)合車間實際制定相應(yīng)細(xì)則。車間各種用品、工具的擺放應(yīng)當(dāng)規(guī)范，并成為一種習(xí)慣。生產(chǎn)車間管理者應(yīng)鼓勵員工積極參加“合理化建議”活動，發(fā)現(xiàn)、探索各類提高現(xiàn)場管理的有效建議，并對相關(guān)建議進(jìn)行分析，完善，付諸實施，以達(dá)到不斷改進(jìn)的目的。
⑤“法”，即操作法，指導(dǎo)書。操作法是引導(dǎo)操作的路線，在操作過程中路線不能變。有的操作工特別是新員工對操作法常有疑惑，作為生產(chǎn)車間管理者，除了解釋，還應(yīng)派出經(jīng)驗豐富的老操作工進(jìn)行手把手教導(dǎo)，直到他們完全理解和掌握。為了減少安全隱患，車間還應(yīng)根據(jù)原始記錄、顯示記錄儀，不定期地進(jìn)行檢查，提醒操作人員時刻保持警惕，做到操作與規(guī)定完全一致。針對每個不同崗位，車間還應(yīng)制定各崗位的職能考核細(xì)則，一周一小評，一月一大評，獎罰根據(jù)考核細(xì)則所規(guī)定的條例進(jìn)行，進(jìn)一步提高操作工在操作工序中的細(xì)心程度。
總之，作為生產(chǎn)車間管理者，一定要認(rèn)清：安全生產(chǎn)不是一項階段性工作，而是長期不斷的持續(xù)性工程。安全生產(chǎn)管理，還應(yīng)注重以下四個方面：
①安全管理以人為本必須堅定不移。首先是管理層要更新觀念，破除墨守成規(guī)，不思進(jìn)取的保守思想；其次是要在員工身上下功夫，卡死職工素質(zhì)關(guān)、上崗關(guān)和思想關(guān)，一切按標(biāo)準(zhǔn)辦事。要善于研究職工思想動態(tài)，把隱患消除在崗前、崗下；再就是要改進(jìn)工作的方式方法，注重采用靈活多樣的形式開展工作，做到嚴(yán)而不死，注重感情投入，營造和諧的團(tuán)隊氛圍。
②安全管理必須注重對作業(yè)過程的控制。一是要建立管理考核機(jī)制，管理人員要加強(qiáng)對現(xiàn)場作業(yè)過程的檢查和監(jiān)督，真正發(fā)現(xiàn)和處理動態(tài)過程中的安全隱患，消除形式主義；二是對基層部門考核檢查，做到結(jié)果與過程相結(jié)合，在深入現(xiàn)場實際調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，開展結(jié)果檢查，杜絕片面性。
③安全管理必須實現(xiàn)由外部管理向班組自我管理轉(zhuǎn)變。首先要建立班組考核機(jī)制，建立車間考核班組、班組考核小組、小組考核崗位的逐級考核框架，把責(zé)、權(quán)、利下放班組，將責(zé)任和權(quán)力變?yōu)閴毫蛣恿?，以調(diào)動每個職工的積極性，自覺主動參與安全管理，實現(xiàn)安全管理中的自控、互控、他控。實現(xiàn)班組的自我管理，才能真正從基礎(chǔ)上夯實筑牢第一道防線。
④安全管理應(yīng)做到超前防范，關(guān)口前移，抓好典型。一是要主動出擊，自尋壓力，敢于揭丑。對存在的突出安全隱患，要抓住典型，擴(kuò)大教育分析，使責(zé)任人引起震動，使員工得到教育。二是注重確立防范措施，突出預(yù)防為主的方針，對日常檢查發(fā)現(xiàn)和管理工作發(fā)現(xiàn)的突出共性問題，迅速制定防范措施，果斷予以糾正，查找工作中的關(guān)鍵人、關(guān)鍵崗位，重點(diǎn)加以控制，達(dá)到預(yù)防問題發(fā)生的目的。
四、作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，應(yīng)注意避免各種不必要的浪費(fèi)，節(jié)約成本和資源。一般的生產(chǎn)工序中，在日常工作中都會產(chǎn)生諸多的“浪費(fèi)”，其實，在生產(chǎn)管理中，通常也會出現(xiàn)“七種”浪費(fèi)。這“七種浪費(fèi)”不僅發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場，如果僅僅關(guān)注現(xiàn)場存在的問題，而不解決被現(xiàn)象所掩蓋的本質(zhì)問題，無疑是舍本逐末，即使表面上轟轟烈烈，但實際效果也很有限。所以，作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，不僅要了解這“七種浪費(fèi)”產(chǎn)生的原因，更要注意避免和杜絕這些浪費(fèi)因素，節(jié)約成本和資源，提高生產(chǎn)效率。那么，這“七種浪費(fèi)”是指什么呢？我們來看一看：一是等待上級的指示、等待外部的回復(fù)、等待下級的匯報、等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系——“等待的浪費(fèi)”；二是工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)不利、領(lǐng)導(dǎo)指示的貫徹協(xié)調(diào)不利、信息傳遞的協(xié)調(diào)不利、業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不利—— “協(xié)調(diào)不利的浪費(fèi)”；三是固定資產(chǎn)的閑置、職能的閑置或重疊、工作程序復(fù)雜化形成的閑置、人員的閑置、信息的閑置——“閑置的浪費(fèi)”；四是職責(zé)不清造成的無序、業(yè)務(wù)能力低下造成的無序、有章不循造成的無序、業(yè)務(wù)流程的無序——“無序的浪費(fèi)”；五是“失職的浪費(fèi)”，這是管理中的最大浪費(fèi)；六是工作的低效率或者無效率、錯誤的工作，是一種負(fù)效率——“低效的浪費(fèi)”；七是計劃編制無依據(jù)、計劃執(zhí)行不嚴(yán)肅、計劃考核不認(rèn)真、計劃處置完善不到位、費(fèi)用投入與收入（收益）不配比——“管理成本的浪費(fèi)”。
管理工作中的七種浪費(fèi)要比生產(chǎn)現(xiàn)場中的七種浪費(fèi)嚴(yán)重的多，但是解決起來也困難得多。因為生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費(fèi)大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標(biāo)，具有較大的彈性，要想進(jìn)行量化和細(xì)化相對較困難。作為一名生產(chǎn)車間管理者，如果不能引導(dǎo)車間各級管理人員對管理工作中的浪費(fèi)形成共識，齊抓共管，是很難持續(xù)有效地長期開展下去的，這就要求生產(chǎn)車間管理要引導(dǎo)大家有打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備，鼓足勇氣，從消除點(diǎn)滴的管理做起，向著經(jīng)營管理革新的目標(biāo)一步一步地堅定不移地走下去。
五、作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，要學(xué)會向上管理和向下負(fù)責(zé)。在與管理者討論時，我發(fā)現(xiàn)了一個很普遍的現(xiàn)象：幾乎所有的管理者都會認(rèn)為管理是向下，而負(fù)責(zé)是向上的。如果你問大家，你向誰負(fù)責(zé)？你得到的答復(fù)一定是：我們向領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；你問大家，你管理誰？那么結(jié)果也一定是我管理下屬。但這個答復(fù)是錯誤的。
向上管理，管理自己的上司：我們知道，管理需要資源，資源的分配權(quán)力在你的上司手上，這也是由于管理的特性決定的。因此，當(dāng)你需要進(jìn)行管理的時候，你所需要做的就是獲得資源，這樣你就需要對你的上司進(jìn)行管理。我們可以這樣定義向上管理：“為了給你、你的上司和公司取得最好成績，而有意識地配合你的上司一起工作的過程”。所以，向上管理的內(nèi)容就包括：第一，適合彼此的需要和風(fēng)格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依賴、誠實和信任。向上管理，簡單的說，就是發(fā)現(xiàn)上司的長處，盡量避免上司的短處；
向下負(fù)責(zé)，為下屬提供機(jī)會：負(fù)責(zé)是一種能力的表現(xiàn)，也是一種工作方式。當(dāng)我們說我們會對你負(fù)責(zé)的時候，實際上已經(jīng)把你放在了自己的生存范疇中，我們可以這樣定義向下負(fù)責(zé)：“為了給你、你的下屬和公司取得最好成績而有意識地帶領(lǐng)你的下屬一起工作的過程”。所以，向下負(fù)責(zé)就包含：第一，提供平臺給下屬；第二，對下屬的工作結(jié)果負(fù)有責(zé)任；第三，對下屬的成長負(fù)有責(zé)任。向下負(fù)責(zé)，簡單的說，就是發(fā)揮下屬的長處，盡量避免下屬的短處。
六、作為優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，要善于做好生產(chǎn)現(xiàn)場管理?，F(xiàn)場管理是企業(yè)管理中不可少的一個重要環(huán)節(jié)。做好現(xiàn)場管理工作，不僅要求現(xiàn)場管理者具有一定的管理經(jīng)驗，還必須對現(xiàn)場各工序的諸多環(huán)節(jié)了如指掌，熟悉各工種的基本作業(yè)，并能夠把握住生產(chǎn)線各種管理要素，把現(xiàn)場管理工作處理得井然有序，有條不紊。
現(xiàn)場管理水平的高低是衡量企業(yè)管理水平的具體表現(xiàn)。優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，要管理好現(xiàn)場工作，必須要了解現(xiàn)場的管理內(nèi)容，企業(yè)的管理模式，了解企業(yè)內(nèi)部的各項干部制度才能把管理工作做好。
①現(xiàn)場管理者要有良好的協(xié)調(diào)能力。“管”，是管理人和事，把現(xiàn)場管理好，而“理”，是把現(xiàn)場存在的問題處理的有條有理，使現(xiàn)場具有良好的生產(chǎn)秩序和生產(chǎn)條件。在安排工作和處理問題時，現(xiàn)場管理者必須具備良好的是非辨別能力和良好的思想意識，不但要在生產(chǎn)線上起領(lǐng)導(dǎo)作用，而且在員工中要起模范帶頭作用；對員工、部屬以及上級反饋或提出的問題要及時有效、準(zhǔn)確無誤的給予處理和解答；當(dāng)員工遇到挫折，情緒發(fā)生變化時，管理者要給予關(guān)心，并做好他們的思想工作，使員工的思想觀念和思想意識與公司的要求保持一致；當(dāng)現(xiàn)場工作出現(xiàn)困擾時，現(xiàn)場的管理者要通過各種合理的方法盡快協(xié)調(diào)解決，特別是員工之間為了工作爭執(zhí)解決不了時，現(xiàn)場管理者要主動了解原因，找出問題點(diǎn)，按照公司的要求，做出合理的處理，使之減少不必要的糾紛。
②現(xiàn)場管理者要有良好的配合意識。現(xiàn)場管理者要敢于承擔(dān)責(zé)任，對上級安排的工作要積極有效的配合，并要全力以赴，保質(zhì)保量的完成工作任務(wù)。對于上級安排的生產(chǎn)任務(wù)，現(xiàn)場管理者必須按照生產(chǎn)指令帶領(lǐng)員工高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，按時、按質(zhì)、按量去完成；當(dāng)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)異常情況時，現(xiàn)場管理者要和員工積極配合，妥善處理；若遇到自己解決不了的問題時，要及時匯報上級領(lǐng)導(dǎo)，對出現(xiàn)問題的原因作出解釋，并能夠提供自己解決問題的方法和建議，在上級對此類問題作出合理安排時，要積極配合，按照要求去執(zhí)行；對于日常事務(wù)性工作，現(xiàn)場管理者更應(yīng)該主動配合上級領(lǐng)導(dǎo)去共同完成；部門之間涉及工作關(guān)系時，則要給予有效的支持，這樣才能現(xiàn)場工作中遇到的問題通過大家相互配合共同完成。
③現(xiàn)場管理者要經(jīng)常關(guān)心員工。生產(chǎn)車間管理者進(jìn)行現(xiàn)場管理，與員工最親近。在日常的生產(chǎn)過程中，管理者要多與員工、部屬進(jìn)行接觸、溝通，要經(jīng)常關(guān)心他們的工作、生活，關(guān)心他們的思想、行為，給予他們最大的幫助，只有對每個員工有了深入的了解，才能按照不同人的性格進(jìn)行教育，也才能起到事半功倍的效果；同時，還要多鼓勵員工，調(diào)動他們工作的積極性，使其不斷發(fā)揮潛能為公司做更大的貢獻(xiàn)。
七、作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，應(yīng)是使用現(xiàn)代管理工具的多面手。管理，是一門藝術(shù)，也是一門學(xué)問。要想當(dāng)好一名合格的、優(yōu)秀的管理人員，必須不斷更新自己的知識層面，掌握現(xiàn)代管理工具。
①5s：當(dāng)前許多企業(yè)正在推行iso9001質(zhì)量管理體系，在這個過程中如何進(jìn)行有效的管理，卻是企業(yè)管理者最頭痛的問題，要解決這個問題，就必須導(dǎo)入和實行“5s”。開展“5s”活動能創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，提高員工的工作效率。試想，如果員工每天工作在滿地臟污、到處灰塵、空氣刺激、燈光昏暗、過道擁擠的環(huán)境中，怎能調(diào)動他們的積極性呢？而整齊、清潔有序的環(huán)境，能促使企業(yè)及員工提高對質(zhì)量的認(rèn)識，獲得顧客的信賴和社會的贊譽(yù)以及提高員工的工作熱情、提高企業(yè)形象、增強(qiáng)企業(yè)競爭力。因此，作為一名生產(chǎn)車間管理者，不僅要熟悉“5s”、了解“5s”，更要推行“5s”，使“5s”象企業(yè)文化一樣，無孔不入，深入人心。
②六西格瑪：前面我們提過，生產(chǎn)車間是公司經(jīng)營的主體，那么，一個企業(yè)存活的基礎(chǔ)是什么？回答肯定是“客戶”，只有贏得了客戶，才能保存企業(yè)長久不衰。那么，客戶真正關(guān)注的是什么？是質(zhì)量！是產(chǎn)品的質(zhì)量！由此可見，對于一名生產(chǎn)車間的管理者來說，如何減少缺陷率，提高產(chǎn)品質(zhì)量，贏得客戶，占領(lǐng)市場，顯得何其重要。而近幾年推出的六西格瑪，它不但會提高我們的收益和客戶滿意度，而且會使得我們在行業(yè)中獲得顯著的競爭優(yōu)勢。作為生產(chǎn)車間的管理者，要熟練掌握六西格瑪精髓，把它運(yùn)用到日常生產(chǎn)工作，提高競爭力和運(yùn)營效率。
③量化管理：量化管理是管理中的一門學(xué)科，將員工每日工作細(xì)化評分，不僅可以提高他們的競爭意識，而且可以減少生產(chǎn)成本，提高工作效率。作為一名生產(chǎn)車間管理者，要將量化管理當(dāng)作員工績效考核的一個重要手段，將它與晉職加薪緊密結(jié)合起來，并將量化管理具體內(nèi)容及成績張榜公布，讓員工有所比，認(rèn)識到自己的不足，從而刺激員工的榮譽(yù)感，增強(qiáng)其工作的積極性。
④hr考評：一個好的生產(chǎn)車間管理者，也應(yīng)是一個合格的人事管理者，因為，管理，其主體就是人。作為一名生產(chǎn)車間管理，應(yīng)熟練掌握人事考評制度，熟悉員工的招聘、培訓(xùn)以及晉升程序、要求。將量化管理與人員的晉升結(jié)合在一起，合理地實行能者上、庸者下、平者讓的競爭制度；管理者要善于激勵員工，培養(yǎng)員工的進(jìn)取心、積極性，在車間內(nèi)部營造爭先創(chuàng)優(yōu)的良好氛圍。
總而言之，作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，不但要有良好的素質(zhì)、形象，以及識人用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益為重，處處從公司的大局出發(fā)，站在公司立場處理問題、進(jìn)行管理，以公司發(fā)展愿景為中心目標(biāo)，帶領(lǐng)全體員工高效率的完成各項生產(chǎn)任務(wù)
生產(chǎn)管理是公司經(jīng)營計劃實施的主體，管理過程的順利與否，直接關(guān)系到公司方針目標(biāo)能否順利實現(xiàn)。
我們公司車間的優(yōu)勢在于擁有一只高素質(zhì)、年輕化的員工隊伍，廠房、設(shè)施也是全公司最新最好的，產(chǎn)品的工藝技術(shù)也是最成熟的，車間已經(jīng)具備了很好的人力和設(shè)施、技術(shù)資源，而劣勢則在于人員和設(shè)備尚處于磨合期，車間管理的許多方面還不到位。因此，在新區(qū)車間管理團(tuán)隊成立以后，所面臨的首要任務(wù)是整合現(xiàn)有資源、加強(qiáng)管理，早日實現(xiàn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。在此認(rèn)識指導(dǎo)下，生產(chǎn)部主要采取了以下措施：
1、制定實施新的管理制度。我們逐步建立完善了車間的管理制度體系，制定出員工的行為規(guī)范，起草文件注重可操作性，盡量使每一項行動都有明確的規(guī)定，并根據(jù)使用反饋情況及時更新，變無規(guī)定可依為有規(guī)定可依，從各個方面規(guī)范員工的行為。并通過日常的檢查督促，逐步培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，鼓勵員工自覺按規(guī)程去做，固化良好行為，改正錯誤行為，為車間管理的正規(guī)化打下了堅實的基礎(chǔ)。
2、采取各種有效措施，激發(fā)員工的工作積極性和主動性。對此，車間遵照按勞分配、多勞多得的公平分配原則，采取靈活多樣的考核措施，每月評選崗位標(biāo)兵，鼓勵先進(jìn)，大大提高了員工的工作熱情和工作主動性。譬如針對離心時間長的“瓶頸”問題，采取離心時間單項考核，實現(xiàn)了每班離心一批產(chǎn)品的目標(biāo)；針對干燥水分控制波動較大，影響產(chǎn)品質(zhì)量的問題，實行固定操作人員，干燥水分單項考核，很快使水分控制維持在較好水平?，F(xiàn)在車間又實行樹立崗位生產(chǎn)骨干的措施，使員工的工作熱情空前高漲，工作積極性和主動性大大提高，產(chǎn)品質(zhì)量逐步趨于穩(wěn)定，無效勞動的減少，帶來了工作效率的提高。因此，雖然現(xiàn)在新區(qū)車間產(chǎn)量逐月增加，實際勞動量逐步加大，但員工卻感覺勞動強(qiáng)度減小了，工作起來反而比以前輕松了。
3、管理人員明確分工，準(zhǔn)確定位。車間管理團(tuán)隊成員來自公司不同部門，具有不同的專業(yè)特長，明確其職責(zé)之后，車間各項工作都有了專業(yè)管理人員分工負(fù)責(zé)。車間管理結(jié)構(gòu)清晰，各司其職，分層次進(jìn)行，使得車間面貌發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，這些都體現(xiàn)出團(tuán)隊合作的強(qiáng)大作用。同時，還給管理人員的進(jìn)行準(zhǔn)確定位，使其轉(zhuǎn)變思想觀念，樹立全心全意為員工服務(wù)的針對生產(chǎn)過程中的一些不合理的環(huán)節(jié)和增加無效勞動的關(guān)鍵部位進(jìn)行改進(jìn)，盡量為員工創(chuàng)造一個輕松舒適的工作環(huán)境，譬如擦地機(jī)的購置，風(fēng)扇的安裝，一些小料車、小工具的定做等。這樣，許多工作的目標(biāo)明確，開展起來有了針對性，就能得到員工的積極配合，整個車間的工作也就做好了，管理的目的也就達(dá)到了。
4、加強(qiáng)內(nèi)部溝通，倡導(dǎo)以“真誠合作”為主要內(nèi)容的文化理念。車間管理團(tuán)隊作為公司與員工之間的橋梁，應(yīng)準(zhǔn)確把公司的管理意圖傳達(dá)到車間的每一個員工，真正落實到車間的日常生產(chǎn)工作中去。同時，通過深入生產(chǎn)現(xiàn)場、保持與員工的溝通交流、鼓勵員工根據(jù)工作中的細(xì)致觀察和思考提出合理化建議等多種方式，把員工的建議和需求信息收集起來，并及時采取措施為他們排憂解難，做好服務(wù)工作。車間管理團(tuán)隊堅持每天召開車間生產(chǎn)例會，把上個工作日的工作進(jìn)行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)的問題及時安排解決，把當(dāng)天的工作安排進(jìn)行部署，借此機(jī)會管理團(tuán)隊成員之間加強(qiáng)溝通，做到每個人都心中有數(shù)。通過從管理團(tuán)隊自身做起，加強(qiáng)溝通交流，搞好團(tuán)結(jié)協(xié)作，逐步在全車間形成一種“人人都把事情做好，我為他人創(chuàng)造條件”的良好工作氛圍，充分激發(fā)出了員工的工作主動性和積極性。
現(xiàn)在，生產(chǎn)能力實現(xiàn)充分發(fā)揮，產(chǎn)品產(chǎn)量逐月增加，質(zhì)量水平逐步提高，收率指標(biāo)穩(wěn)步提升，成本指標(biāo)日趨下降，員工也都展現(xiàn)出良好的精神面貌。新區(qū)車間的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，必將為2006年度公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)奠定堅實的基礎(chǔ)。
第5篇 從班組看管理
管理學(xué)上有一句名言“制度第一，管理者第二”，這句話強(qiáng)調(diào)了制度在企業(yè)管理中的基礎(chǔ)作用。早在20世紀(jì)之初，現(xiàn)代管理學(xué)之父泰羅就提出了科學(xué)管理的概念，他提出通過制定一套合理的工作制度來規(guī)范工人在生產(chǎn)過程中的每一個動作，強(qiáng)制規(guī)定了生產(chǎn)工藝及制度。科學(xué)管理的理論改變了生產(chǎn)中的無序狀態(tài)，使企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢得到了體現(xiàn)。亨利－福特在福特汽車公司中把科學(xué)管理的理論運(yùn)用于企業(yè)管理中，建立了一整套完善的規(guī)章制度，提高了生產(chǎn)效率，使福特公司在汽車制造業(yè)中一舉成為龍頭老大。由此可見，制度建設(shè)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，只有完善的企業(yè)制度才能體現(xiàn)出企業(yè)集約化大規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢。
在制度管理的基礎(chǔ)上，一個企業(yè)要發(fā)展還須調(diào)動每一個組織成員的積極性和創(chuàng)造性，要善于運(yùn)用柔性管理的原則。無論一套制度制定時考慮得怎樣周全，在實踐的過程中總會有估計不到的新情況出現(xiàn)，任何制度也總是會有時間性，有規(guī)定不到的地方。當(dāng)出現(xiàn)制度沒有規(guī)定的工作時，總要有組織成員來自覺地完成，這就是組織成員對于一個組織的認(rèn)同感，也就是柔性管理要做的工作。運(yùn)用柔性管理就是要把一個組織變成組織成員實現(xiàn)個人價值，在工作中找到樂趣的地方，使組織成員把執(zhí)行剛性的管理原則變成一種輕松自覺的行為，把工作變成一種樂趣而不僅僅是一種謀生的手段。
在一個班組中，班組長既是生產(chǎn)者，又是管理者。管理好一個班組不能只依靠班組長一個人，而是要依靠各個組織成員的共同努力。班組管理中首先是要有嚴(yán)厲的一面，堅持原則的剛性管理要得到不折不扣的執(zhí)行。其要點(diǎn)是：要明白制度的重要性，管理并不是人管人，而是制度管人。
柔性管理的原則也是班組管理中的重要一方面。要關(guān)心班組成員，建立朋友般的同志情誼，即班組成員的“社會人”特性要得到體現(xiàn)。班組對成員的關(guān)心不僅僅是在生活上的關(guān)心，更應(yīng)為其發(fā)展提供幫助。盡力為組織成員創(chuàng)造一個獨(dú)立的舞臺，讓他們能夠施展自己的才華，為將來的發(fā)展提供更大的發(fā)展空間。把富有挑戰(zhàn)性的新工作交由成員來完成，不斷地創(chuàng)造新的工作環(huán)境，使組織成員對工作的求新欲得到滿足，使成員感到班組對我很重要我對班組也很重要。
如果僅用剛性管理來管理人才，難免會有僵化之處而抑制人才的創(chuàng)新能力。而僅用柔性管理，會造成組織管理松散，完不成組織目標(biāo)。只有恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用剛性和柔性管理，才能既完成組織目標(biāo)，又使組織成員認(rèn)可組織，從而使成員的才能得到發(fā)揮和提高，個人價值得到實現(xiàn)。
第6篇 班組長要嚴(yán)把從嚴(yán)管理的關(guān)口
對班員不安全行為睜只眼閉只眼，為班員違規(guī)違紀(jì)想方設(shè)法袒護(hù)，這種在基層班組司空見慣的班組長錯誤溺愛班員的現(xiàn)象看起來是愛護(hù)班員，實際上是坑害班員。因為這樣做助長了班員違規(guī)違紀(jì)的膽量，導(dǎo)致違規(guī)違紀(jì)習(xí)以為常，生產(chǎn)操作維修我行我素，結(jié)果常在河邊走總有濕鞋的時候。
班組是企業(yè)生產(chǎn)的前沿陣地，是一切生產(chǎn)活動的主戰(zhàn)場，班組員工在生產(chǎn)中稍有麻痹松懈僥幸心理，出現(xiàn)違規(guī)違章違紀(jì)現(xiàn)象，都會對班組安全生產(chǎn)造成嚴(yán)重影響。所以，班組或班員安全生產(chǎn)的好壞，與班組長的嚴(yán)格管理有直接關(guān)系。班組長管理嚴(yán)格，對班員違規(guī)違紀(jì)批評糾正處罰及時，班員在生產(chǎn)中嚴(yán)格執(zhí)行安全生產(chǎn)規(guī)章制度和操作規(guī)程不敢有絲毫的松懈和懈怠，班組的安全生產(chǎn)就有保證。相反，班組長盡不到對班組管理應(yīng)有的責(zé)任，起不到對班員生產(chǎn)操作監(jiān)督扶正糾偏的作用，班組就會像一盤散沙，安全生產(chǎn)就會失控，事故就在所難免。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計的資料顯示，在發(fā)生的事故案例中，有80%以上來自班組生產(chǎn)工人違章違規(guī)造成的。
可見，從嚴(yán)管理，必須抓住源頭，抓住關(guān)鍵。班組長作為班組安全生產(chǎn)的第一責(zé)任人，要充分認(rèn)識到班組安全生產(chǎn)管理的責(zé)任重大，把好從嚴(yán)管理的關(guān)口。首先要做到發(fā)現(xiàn)班員違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象要及時批評和制止，還要一視同仁地按照安全生產(chǎn)管理規(guī)定進(jìn)行處理，只有這樣，才能樹立自己在班員中的威信，才不至于出現(xiàn)班員在生產(chǎn)操作時執(zhí)行安全生產(chǎn)規(guī)定打折扣，我行我素，或者無視班組長的存在，在現(xiàn)場肆無忌憚地違反勞動紀(jì)律。其次，正人先正己，班組長在生產(chǎn)中無論是操作或是勞動防護(hù)，要嚴(yán)于律己，帶頭執(zhí)行各項安全生產(chǎn)規(guī)定，給班員做出表率。再次，班組長對班組安全生產(chǎn)管理要嚴(yán)細(xì)實恒，高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，一視同仁，不能時緊時松，任人唯親，形成生產(chǎn)現(xiàn)場從嚴(yán)管理永不懈怠的長效機(jī)制，筑牢班組安全生產(chǎn)的根基。
第7篇 淺談班組從嚴(yán)管理
對于我們運(yùn)行工作來說，目前管理工作就是班組建設(shè)、安全生產(chǎn)、文明生產(chǎn)、值班紀(jì)律、交接班、監(jiān)控、巡回檢查、操作、事故處理、設(shè)備維護(hù)消缺、技術(shù)培訓(xùn)等工作。
一、班組從嚴(yán)管理的關(guān)鍵在于班組長
班組長是兵頭將尾，與員工直接接觸，舉止言行，起著舉足輕重的作用，對員工的影響最大。因而我們在貫徹落實“從嚴(yán)管理，制度管理”的工作中，班組長一定要統(tǒng)一認(rèn)識，班組長必須形成堅強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)核心，對工作高度負(fù)責(zé)的精神，嚴(yán)于律己，處處起好表率作用。要求員工做到的，自己首先要做到；要求員工不能做的事，自己絕對不能去做。處理班內(nèi)事務(wù)要做到一視同仁，既要敢于大膽從嚴(yán)管理，又要注意工作的方式方法，還要善于團(tuán)結(jié)同志，做好員工的思想政治工作。遇事要冷靜思考，與員工商量，敢于承擔(dān)責(zé)任，認(rèn)真總結(jié)工作中的經(jīng)驗教訓(xùn)，廣泛征求員工對班組管理的意見和建議，不斷改進(jìn)工作方法，完善班組管理措施。例如，抓班組紀(jì)律，假設(shè)班組長都有違章違紀(jì)行為，那么你就不可能去管好其他員工，所以說在班組管理中，班組長必須認(rèn)真抓落實,并嚴(yán)格要求自已,以自身的言行起好帶頭作用。
二、大力推動民主管理，加強(qiáng)班組制度建設(shè)
在班組管理工作中，要廣泛征求員工的意見，大力推行民主管理，注重制度建設(shè)，建立健全和完善班組各類規(guī)章制度以及考核細(xì)則，用規(guī)章制度來管理班組、約束員工。
大家知道，人管人是不好管的，只有用制度來管理才有約束力。班組長除了在生產(chǎn)指揮方面有決定權(quán)外，班組其他方面的重大事宜，一定要經(jīng)員工集體討論決定，不能搞個人說了算。班組在分工協(xié)作方面，工作要細(xì)，責(zé)任要落實到人，職責(zé)要明確，并與效益獎金掛鉤相結(jié)合，從嚴(yán)考核，使班組各項工作有章可尋。例如：班組要有工器具管理員，后勤管理員，考勤員等以補(bǔ)充班組管理人員的不足。我們在制定效益獎金、生產(chǎn)考核分配時，就考慮給他們實行加分制，若工作失誤`，我們就要按規(guī)定進(jìn)行考核，做到責(zé)任落實,獎罰有據(jù),獎懲分明，使班組管理形成良好的運(yùn)行機(jī)制。在班組主操與副操的考核方面，應(yīng)做到多勞多得，不勞不得還必須罰的管理理念。
三、大力宣傳從嚴(yán)管理的目的和意義，提高員工對從嚴(yán)管理的認(rèn)識
在班組從嚴(yán)管理工作中，要經(jīng)常組織員工活動，在活動中交流學(xué)習(xí)。大力宣傳從嚴(yán)管理的目的和意義，不斷提高員工對從嚴(yán)管理的認(rèn)識，統(tǒng)一思想，使之變?yōu)樽杂X的行動。通過學(xué)習(xí)和宣傳，使員工認(rèn)識到從嚴(yán)管理是維持正常工作秩序，養(yǎng)成良好的工作生活習(xí)慣，保證安全生產(chǎn)的重要措施，是對員工高度負(fù)責(zé)的體現(xiàn)，放松管理，是我們工作的失職，是對企業(yè)和員工不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。
四、我們在從嚴(yán)管理工作中一些具體做法
1、交接班制度
過去我們也存在交接班時不規(guī)范，如出現(xiàn)人員不齊，拖拖拉拉，交接班時設(shè)備狀況不清等現(xiàn)象。后來我們就規(guī)定了每個班次必須在接班前到交接班室碰頭，并提前進(jìn)入生產(chǎn)現(xiàn)場巡檢一次，然后再回到交接班室聽從班組長的安排分工。這樣，即方面班組長人員安排，又使得操作工提前了解到自己今天的工作任務(wù)，好提前進(jìn)入狀態(tài)。交班前后均召開班前、班后會，班前會主要是工作任務(wù)的分配，班后會主要是核對當(dāng)天做了哪些工作，并對當(dāng)日工作情況、存在的不足和今后應(yīng)注意的問題進(jìn)行工作總結(jié)。避免了過去因交接班不規(guī)范，工作漏做等現(xiàn)象。
2、巡回檢查制度
在巡回檢查方面，采用兩人交替巡檢，副班長詳細(xì)巡查的方法，即一人巡檢一個小時，交替巡檢，副班長班中做詳細(xì)巡查。這樣就可以避免因個人問題而發(fā)生巡檢不到位的事情發(fā)生，起到相互彌補(bǔ)的作用。巡檢發(fā)生的漏點(diǎn)，及時報告班長并匯報車間設(shè)備人員，進(jìn)行及時消漏，若未消漏則連續(xù)交班，直到漏點(diǎn)消除為止。
五、加強(qiáng)督促檢查、及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題
在班組管理工作中，班組長不能當(dāng)老爺，只把工作任務(wù)布置了，就不管不問，要加強(qiáng)督促檢查，及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題，不要等待問題出現(xiàn)再追究責(zé)任，要把預(yù)防工作做在前，才能較好地完成各項工作任務(wù)。班組管理必須從嚴(yán)管理，實行制度管理，才能保證生產(chǎn)安全穩(wěn)定運(yùn)行，才能推動一個優(yōu)秀班組向前發(fā)展。
第8篇 班組管理應(yīng)該注意三種關(guān)系
俗話說：“小洞不補(bǔ)，大洞難縫。”安全工作同樣如此。小小的一次疏忽、偶爾的一次僥幸，都可能帶來終生的遺憾，都可能造成彌天大禍。“小和尚剃頭”的故事，大家都知道，這個故事告訴我們，習(xí)慣性的壞行為危害很大。在企業(yè)中有很多的事故都與習(xí)慣性的壞行為有關(guān)。美國學(xué)者海因星，曾經(jīng)對55萬起各種工傷事故進(jìn)行過分析，其中80％是由于習(xí)慣性違章所致。
筆者認(rèn)為，首先要理清“沒事”與“有事”的關(guān)系。“沒事”是我們所希望達(dá)到的一種良好控制狀態(tài)，“有事”則是誰也不愿意看到的另一種結(jié)果。要擺正“沒事”與“有事”的關(guān)系，就是要把“沒事”當(dāng)“有事”主動防范，堅持做到想在前、干在前，勿做溫水中的青蛙。班組員工要在安全生產(chǎn)中創(chuàng)造條件，使“有事”向“沒事”方面轉(zhuǎn)化，當(dāng)發(fā)生事情的時候，要靜下心來認(rèn)真想想事情是怎么發(fā)生的，弄清問題的癥結(jié)所在。
其次是理清“小事”與“大事”的關(guān)系。我們常犯的毛病就是，看不起小事。要做好班組工作，就要克服看不起小事的麻痹思想，做好每一次防范，就要端正工作作風(fēng)，不因善小而不為，不因惡小而為之，事事按章辦。
最后是理清“別人的事”與“自己的事”的關(guān)系。在安全生產(chǎn)管理上，最怕你說你的，我干我的。班組員工在工作中，不但要在別人出成績的時候去取經(jīng)，而且要在別人出了問題的時候，跟著分析原因，吸取事故教訓(xùn)。
第9篇 企業(yè)進(jìn)行班組目標(biāo)管理的重要性
一、建設(shè)班組目標(biāo)的原因
一個明確的，行之有效的目標(biāo)，是所有發(fā)展的開始點(diǎn)，更是實現(xiàn)成功的奠基石。“一個確定的目標(biāo)是有所成就的起點(diǎn)。”這句名言出自拿破侖-希爾?？梢钥闯?，目標(biāo)對于我們企業(yè)或個人的發(fā)展起著導(dǎo)航燈的作用。那么，為什么要進(jìn)行目標(biāo)管理呢？
第一，通過制定目標(biāo)，可以讓人明確方向，避免因走彎路而浪費(fèi)時間。
第二，目標(biāo)就像一個篩子，它可以篩選出哪些是要做的事情，過濾掉無關(guān)的事惰，以提高工作效率。因此目的明確會使工作更加井然有序。
第三，通過不斷的目標(biāo)實現(xiàn)，能給予人成就感，進(jìn)而喚起員工巨大的潛能，追求更高的目標(biāo)。所以目標(biāo)管理是以目標(biāo)激勵員工，而不是以控制為目的控制員工。應(yīng)當(dāng)注意，目標(biāo)和目標(biāo)管理是不同的。“目標(biāo)”是一種期望或設(shè)計達(dá)到的結(jié)果：“目標(biāo)管理”是通過設(shè)定不同方面和層級目標(biāo)的方法；引導(dǎo)執(zhí)行者追求，能給予執(zhí)行者成就感，激發(fā)執(zhí)行者潛能，快速有效實現(xiàn)最終目標(biāo)的管理方法，它是一個實現(xiàn)目標(biāo)的過程。兩者的區(qū)分會在下面的文章中講解到。
目標(biāo)，就是我們生活和工作上要前進(jìn)的方向和最終要達(dá)到的目的。它是體現(xiàn)人的需求的平臺，清晰的反映出我們內(nèi)心真實的想法及欲望。例如，在工作上，要努力做好每件事情，勤于主動思考問題，力爭對氨綸絲產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新。目標(biāo)就是研發(fā)新的產(chǎn)品，那么我們就會有了工作的重點(diǎn)方向。在工作中，不斷的用心關(guān)注每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)及工藝問題，時常對產(chǎn)品進(jìn)行定位實驗和研究。上述只是個小例子，來說明目標(biāo)對于我們的重要性。目標(biāo)能給我們帶來的好處有四大點(diǎn)。
第一，提高士氣。企業(yè)有了戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)，能逐步使團(tuán)隊的凝聚力增強(qiáng)。華峰的發(fā)展離不開有效的戰(zhàn)略目標(biāo)，更離不開企業(yè)所有員工的默默的付出。戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)各部門分解后，最后所到達(dá)的就是基層班組。班組長將年度工作定位在實現(xiàn)上級目標(biāo)上，再制定相應(yīng)的，適合班組實際情況的發(fā)展目標(biāo)。我認(rèn)為，一個班組內(nèi)，員工之間是在一個和諧，輕松的氛圍中相互溝通和了解的。所以，一旦班組發(fā)展目標(biāo)實施起來，員工之間就會相互的監(jiān)督，共同努力，這就為目標(biāo)的實現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的推動力。只有目標(biāo)符合所有班組成員的利益所需時，才能凝心聚力，將目標(biāo)執(zhí)行到底。
第二，發(fā)展自身能力。能力是逼出來的，也是利益欲望激發(fā)出來的。例如，在紡絲車間里，a員工因自身操作技能不達(dá)標(biāo)而缺乏正確操作的能力。倘若，班組建立個人工作技能達(dá)標(biāo)的目標(biāo)，那么a員工就會在其它班組成員的監(jiān)督下自覺的去學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)的技能操作方法，提升自身的個人技能，達(dá)到班組所設(shè)定的目標(biāo)。目標(biāo)，能發(fā)展個人能力，更能夠挖掘個人潛能。
第三，聚焦資源。企業(yè)中，往往各個部門的工作目標(biāo)也企業(yè)年度發(fā)展目標(biāo)不一致，處于各自管理自己的狀態(tài)。這樣的部門無論把績效做的再好也是徒勞無功的。因為部門的職責(zé)是將企業(yè)的目標(biāo)與部門工作重點(diǎn)結(jié)合起來，為目標(biāo)的實現(xiàn)而努力奮斗。所以，企業(yè)各部門有了企業(yè)目標(biāo)的引導(dǎo)，就會建立部門任務(wù)和發(fā)展目標(biāo)，把工作的重點(diǎn)聚焦在有效的資源上，從而更好的為工作服務(wù)，為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。
第四，實現(xiàn)績效。09年，企業(yè)開始實行薪酬制度改革，以績效看生產(chǎn)成果。在企業(yè)工廠內(nèi)部，分別對部門職責(zé)進(jìn)行清晰化的區(qū)分。在堅持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的大方向下，各部門的年度目標(biāo)實現(xiàn)為小單位，共同努力，為實現(xiàn)績效和企業(yè)目標(biāo)做好檢測與管理。例如，紡絲部門年度生產(chǎn)的氨綸絲一等品率目標(biāo)是98.5%.那么，這個部門目標(biāo)分解到各個班組中，各個員工上。而部門的目標(biāo)是否能順利實現(xiàn)直接影響部門績效，部門績效與員工的獎金直接掛鉤。所以說企業(yè)目標(biāo)的存在，作為一種激發(fā)員工工作的動力，促使員工為績效而不斷的努力工作。
目標(biāo)，能夠帶給企業(yè)員工許多的好處，能發(fā)展員工的能力，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和增強(qiáng)整體競爭實力，實現(xiàn)雙贏。那么，什么樣的目標(biāo)才是行之有效的呢？我認(rèn)為，只有對目標(biāo)進(jìn)行有效的管理，才有可能實現(xiàn)目標(biāo)。即目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是組織高層管理者根據(jù)組織所面臨的內(nèi)外部形勢需要，制定出在一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所需要達(dá)到的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)?shù)馁Y源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實現(xiàn)，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)的管理模式。目標(biāo)管理的特點(diǎn)是：參與導(dǎo)向，系統(tǒng)導(dǎo)向，控制導(dǎo)向，授權(quán)導(dǎo)向，結(jié)果導(dǎo)向。其特點(diǎn)充分注解了目標(biāo)管理的科學(xué)性及合理性。任何有效目標(biāo)都要遵循smart原則，首先，目標(biāo)管理必須明確、具體。專家們把這個叫做smart原則，即目標(biāo)的“具體性”（specific）“可度量性”（measurable）“可實現(xiàn)性”（attainable）“現(xiàn)實性”（realistic）和“時限性”（time）。應(yīng)該說越到基層，各種任務(wù)越具體，在現(xiàn)場管理中，一定要注意對這一原則的運(yùn)用?？梢赃@樣講，沒有smart也就失去目標(biāo)管理的內(nèi)涵。為什么這樣說呢？困為目標(biāo)管理法的最大特點(diǎn)就是對各種指標(biāo)進(jìn)行量化處理，要求各種指標(biāo)具有完全的可操作性和可評估性。我們有時會在工作現(xiàn)場看到懸掛著這樣一些大幅標(biāo)語：“安全重于泰山！”“一定把質(zhì)量搞上去！”但是你一問員工：安全的具體標(biāo)準(zhǔn)有哪些？回答是：就是別出事唄！那質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)呢？就是少出次品唄！這不行，標(biāo)準(zhǔn)一定要具體，或者說，我們的目標(biāo)能量化的就必須量化，即使是難以量化的，也要把結(jié)果描述出來。
其次，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該既具有先進(jìn)性、挑戰(zhàn)性，同時又要具有可行性。沒有先進(jìn)性和挑戰(zhàn)性就失去了激勵作用，等于沒有目標(biāo)；但是又不能把目標(biāo)定得沒邊，無法實現(xiàn)，還要考慮到可行不可行。我們把這個原則叫做“讓小孩跳起來夠桃”，太高或太低都不合適，應(yīng)該讓大家經(jīng)過努力一躍能夠?qū)崿F(xiàn)。因此我們既要強(qiáng)調(diào)隊伍能打硬仗，但又不能蠻干，強(qiáng)迫部下做根本做不到的事！因為這樣會使部下產(chǎn)生嚴(yán)重的挫折感。注意：嚴(yán)格意義上的目標(biāo)管理，其目標(biāo)不是上級強(qiáng)加的，而是由員工與所屬領(lǐng)導(dǎo)共同制定的，目標(biāo)的達(dá)成是員工自我管理的結(jié)果。目標(biāo)管理的核心是讓員工自己管理自己，發(fā)揮員工的積極性。
第三，要客觀分析實現(xiàn)目標(biāo)的邊界條件。什么是邊界條件？就是實現(xiàn)目標(biāo)必須具備的基本條件，包括可能出現(xiàn)的風(fēng)險。比如依據(jù)《生產(chǎn)任務(wù)單》的要求對人員、設(shè)備、物料、技術(shù)能力、能源等進(jìn)行測算，任何不能滿足生產(chǎn)需求的問題，應(yīng)盡量在開工前和有關(guān)部門溝通，并得到解決，避免誤事。邊界條件我們又稱之為底限原則，它是我們達(dá)成目標(biāo)的基本前提，否則就是不顧條件地蠻干。比如現(xiàn)在有些地方的所謂獻(xiàn)禮工程，為了在某某日子之前一定完工獻(xiàn)禮，結(jié)果活兒是完成了，但成了“豆腐渣工程”。因此原則比目標(biāo)更重要。這一點(diǎn)已經(jīng)被無數(shù)實踐所證明，因為原則是我們最基本的目標(biāo)。
二、目前班組目標(biāo)管理的情況
第一，作為班組長，是否意識到班組發(fā)展的重要性。
一個企業(yè)發(fā)展?jié)摿涂臻g掌握在高層領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚的決策中，而企業(yè)班組的發(fā)展則是挖掘發(fā)展?jié)摿Φ南蠕h隊。因此，班組的發(fā)展直接影響到企業(yè)整體實力。那么班組長是否意識到發(fā)展班組就是人為因素。據(jù)我調(diào)查分析得出的結(jié)論，企業(yè)將近96%的班組長是能夠清楚的知道發(fā)展班組的重要性。在上級的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下，班組內(nèi)所有的成員共同努力工作，遵守企業(yè)規(guī)章制度，堅持四大創(chuàng)新機(jī)制，使班組內(nèi)部形成人人爭先進(jìn)的工作氛圍，尤其在工廠內(nèi)部爭創(chuàng)“優(yōu)秀班組”稱號。目前，工廠內(nèi)部各個部門逐漸形成一種內(nèi)在的奮斗景象。許多員工利用這次企業(yè)停產(chǎn)檢修的機(jī)會，自己主動去其他部門學(xué)習(xí)各種設(shè)備操作知識。
我認(rèn)為，思想決定行動。有了班組發(fā)展意識，那么必然會有其行動的方針。
第二，是否根據(jù)上級目標(biāo)建立合適自己的班組發(fā)展目標(biāo)。
有目標(biāo)，并不代表會成功。第一，在企業(yè)中，班組長根據(jù)企業(yè)年度發(fā)展目標(biāo)及上級目標(biāo)來進(jìn)行分解相關(guān)工作任務(wù)，來確定班組的生產(chǎn)目標(biāo)，任何事情必須有一個明確的方向指引，才不會在日后的工作中適應(yīng)自己的工作重心及個人價值意識。第二，充分了解自身班級組的情況。對員工各方面的技能有十分深刻的了解，并且能夠有較好的溝通能力，與員工能夠和諧相處，在必要的時候，要一呼全應(yīng)的局面。第三，與員工共商目標(biāo)，班組目標(biāo)的執(zhí)行人是員工，那么班組發(fā)展目標(biāo)必須充分得到員工的支持。制定出合適班組成員各項欲望所需的目標(biāo)，但其方向要與企業(yè)戰(zhàn)略方向是一致的。通過調(diào)查顯示，100%的班組長主動的根據(jù)企業(yè)年度目標(biāo)及上級的目標(biāo)建立相關(guān)適合班組發(fā)展目標(biāo)。這說明我們企業(yè)的班組長都有自身發(fā)展要求，并為此不斷的努力。
第三，目標(biāo)是否經(jīng)班組成員一致通過才生效，班組長以身作則，帶好領(lǐng)袖作用。
一個行之有效的目標(biāo)，必須經(jīng)執(zhí)行人員一致通過才生效，因為共同的努力，其結(jié)果是輝煌的。倘若有部分員工對目標(biāo)有所不認(rèn)可，那么目標(biāo)的實現(xiàn)就會有重大的隱患。因為不認(rèn)可所帶來的危害是影響到全局的，班組內(nèi)部人員較少，可能某個班組員工就會破壞整個班組發(fā)展目標(biāo)，就會要求班組長做好充分溝通工作，在企業(yè)中有這樣的現(xiàn)象，有些班組對于目標(biāo)的建立都是口頭的承諾，沒有做好計劃，也沒有標(biāo)準(zhǔn)可循，這就導(dǎo)致其續(xù)放達(dá)不到預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)。我認(rèn)為，在班組里，班組長要召開一年一度的計劃合同會。對于班組所制定的目標(biāo)，要適應(yīng)全體成員的發(fā)展傾向，并滿足成員有關(guān)的欲望。例如，利益欲望，升職的欲望，當(dāng)所有的成員贊同班組目標(biāo)之后，班組長要首先作出表率作用，其表現(xiàn)在制定目標(biāo)責(zé)任到合同上，一份目標(biāo)責(zé)任制合同將代表其班組是否能夠履行工作責(zé)任，實現(xiàn)目標(biāo)，達(dá)到績效，獲得獎勵；達(dá)不到目標(biāo)，績效成績降低，扣除相應(yīng)獎勵，制定合同，并鼓勵大家共同為實現(xiàn)目標(biāo)努力，班組長在工作中必須以身作則，遵守企業(yè)規(guī)章制度，履行企業(yè)生產(chǎn)管理職責(zé)，帶好下屬員工，積極與員工溝通了解，共同為目標(biāo)的實現(xiàn)而不懈努力。
第四，是否建立相關(guān)檢驗?zāi)繕?biāo)進(jìn)程的制度，即使跟蹤與改善目標(biāo)的發(fā)展動向。
目標(biāo)管理中的pdca循環(huán)，最重要的就是，目標(biāo)跟蹤與改進(jìn)。但是，企業(yè)中最缺乏的就是對目標(biāo)的跟蹤與改善，經(jīng)調(diào)查，僅有45%的班組長會對班組目標(biāo)進(jìn)行 跟蹤與改善，并為此不斷的努力而實現(xiàn)目標(biāo)。例如，08年的全球金融危機(jī)給企業(yè)帶來了嚴(yán)重影響，這也就影響到各部門及班組目標(biāo)的實現(xiàn)，紡一甲班，今年的目標(biāo)是爭創(chuàng)優(yōu)秀班組，計劃每月爭創(chuàng)月度之星，并積極參加企業(yè)舉行的各種活動，但是，因金融危機(jī)的影響，紡生部門部分系列停產(chǎn)，有關(guān)員工也走了，這就是影響到了班組的內(nèi)部成員對目標(biāo)實現(xiàn)的信心。因此，這屬于突發(fā)情況，所有目標(biāo)也要跟蹤改善，既然有了危機(jī)，就必須調(diào)整目標(biāo)內(nèi)容，對于已實施的部分目標(biāo)要予以肯定，再對危機(jī)進(jìn)行分析，再作出決定。優(yōu)秀班組的目標(biāo)也得根據(jù)企業(yè)的實際情況作出相應(yīng)的調(diào)整。在金融危機(jī)期間，企業(yè)加大節(jié)能減排力度，節(jié)省企業(yè)生產(chǎn)成本，加大對產(chǎn)品質(zhì)量管理力度，同時對產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行新的指導(dǎo)，力求產(chǎn)品質(zhì)量與規(guī)格的創(chuàng)新，認(rèn)求更好的發(fā)展。這是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，那么我們班組必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向及時改變班組發(fā)展的方向，加強(qiáng)班組成員的節(jié)能減排的意識。在工作過程中，時刻要求班組員工提高產(chǎn)品質(zhì)量，對于每一個氨綸絲餅都符合一級標(biāo)準(zhǔn)，在金融危機(jī)期間，班組長要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，積極鼓勵員工樹立信心，積極參與節(jié)能與產(chǎn)品質(zhì)量管中，共同抵抗金融危機(jī)，目標(biāo)管理中的改善，乃是成功的最后一道障礙。只有在工作中對目標(biāo)不斷的進(jìn)行跟蹤，動態(tài)控制，再根據(jù)實際情況的變化及時作出有利的調(diào)整，不僅實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)，同時也提升了個人價值，實現(xiàn)雙贏的目標(biāo)，更符合企業(yè)共同利益，共同發(fā)展的文化內(nèi)涵。
第10篇 電力企業(yè)如何進(jìn)行班組管理
1 加強(qiáng)人員管理
(1) 素質(zhì)管理。由于班組成員所接受的教育程度各不相同，人員的素質(zhì)也因此參差不齊，這就需要培訓(xùn)、引導(dǎo)。首先，管理者的綜合素質(zhì)要達(dá)到一定的高度，否則無法以身作則。其次，培訓(xùn)、引導(dǎo)要有針對性，對不同的人要采取不同的方式進(jìn)行培訓(xùn)。再者，人員的素質(zhì)不是培訓(xùn)幾天就能提高的，這是一個日積月累的過程，需要堅持和耐心，持之以恒很重要。
(2) 紀(jì)律管理。要使班組成員能夠自覺地遵守勞動紀(jì)律，班組必須有一套比較完善的考核制度。廠有廠規(guī)，班有班規(guī)，班規(guī)是廠規(guī)的延續(xù)和細(xì)化，且更具針對性?？己艘剑该鞫纫??？己斯绞潜苊夤芾碚吲c被管理者矛盾激化的首要條件，考核及時可對受到教育的人起到良好的警示和促進(jìn)作用，考核透明就是要讓班組的每個成員都知道，從而提高對勞動紀(jì)律的認(rèn)識。
(3) 思想管理。思想管理是利用正確的輿論導(dǎo)向引導(dǎo)班組成員在思想和行為上向良好、健康的方向發(fā)展，思想管理是班組管理的基礎(chǔ)，加強(qiáng)思想管理可以提高人員的思想素質(zhì)，提高班組人員的自覺性，使班組成員和睦相處。
2 加強(qiáng)設(shè)備管理
設(shè)備能否安全運(yùn)行，直接關(guān)系到全廠的安全生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益。設(shè)備管理可從檢修工藝、運(yùn)行維護(hù)兩方面抓。檢修工藝越高，設(shè)備的運(yùn)行周期越長，設(shè)備的安全系數(shù)就越高。不但要制定檢修工藝標(biāo)準(zhǔn)，而且還應(yīng)制定檢修工藝考核制度及考核細(xì)則，以檢修工藝的考核約束檢修人員，促進(jìn)檢修水平的提高。設(shè)備的運(yùn)行狀況需要檢修人員去跟蹤，有利于及時發(fā)現(xiàn)運(yùn)行人員沒能發(fā)現(xiàn)的缺陷，也有利于對設(shè)備缺陷淖既氛鋃稀/span>
3 變革管理方式
過去的班組管理中，班組長要帶好手下的兵，自己就必須先干好，最臟最累的活自己頂上，或者樹立一兩個典型，用先進(jìn)典型的模范帶頭作用推動整個班組工作。組員犯了錯誤，往往由于礙于情面，大事化小，小事化了。這種以“情”感人、以“情”管人的傳統(tǒng)做法，隨著市場化進(jìn)程的不斷深入，已不能適應(yīng)電力改革和發(fā)展的需要。必須做到凡事有人負(fù)責(zé)、凡事有章可循、凡事有人監(jiān)督、凡事有據(jù)可查，用制度來管理人、約束人，以推動班組各項工作的正常開展。
4 完善管理制度
班組在進(jìn)行生產(chǎn)管理、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益時需要全體組員共同努力，而要讓所有人都能以飽滿的熱情投入到生產(chǎn)工作中去，必須建立科學(xué)、完善的用人制度和獎懲制度，以激勵并不斷提高他們的工作積極性和創(chuàng)造性。
當(dāng)前有些班組的用人和獎懲制度不夠完善。在用人上存在只講學(xué)歷或論資排輩，或僅按工齡定崗的現(xiàn)象，挫傷了生產(chǎn)骨干的積極性，出現(xiàn)了人浮于事的現(xiàn)象。
一流企業(yè)的一流班組應(yīng)是一臺高效率運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，每個零部件都應(yīng)充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，1個人的工作絕不能讓2個人來干。班組要建立起具有激勵作用的內(nèi)部用人和分配機(jī)制，真正實行能者上，庸者下，主要崗位(班長、技術(shù)員)實行公開招聘，公平競爭上崗；要讓多勞者多得，懶散者少得或不得，獎金分配要拉大差距；要給予班組足夠的權(quán)力，定期打亂人員崗位，依工作業(yè)績重新定崗，促進(jìn)員工向高崗位競爭。
5 更新管理手段，提高班組工作效率
要建立成本倒推的管理體制。隨著“廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)”的逐步實施，成本控制成了企業(yè)工作的重中之重，要以最低的發(fā)供電成本創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)效益。將成本指標(biāo)分解到各班組，對班組實行成本倒推，將有利于控制生產(chǎn)費(fèi)用，加大競價上網(wǎng)的競爭力。
要完善全面質(zhì)量管理體系。全面質(zhì)量管理是企業(yè)為適應(yīng)現(xiàn)代化的生產(chǎn)需要而開展的現(xiàn)代化管理活動，它以提高人的素質(zhì)為前提，目標(biāo)管理為主線，實行全過程管理和全員管理。
此外，還可以通過各種途徑開展形式多樣的活動，認(rèn)真、扎實地全面落實班組建設(shè)任務(wù)。在企業(yè)內(nèi)部積極開展班組建設(shè)創(chuàng)優(yōu)評差的評比、競賽活動和各種自查與互查活動，尋找差距，發(fā)現(xiàn)問題，彌補(bǔ)不足，解決問題，在班組和職工之間建立一種激勵、競爭機(jī)制。杜絕以點(diǎn)代面、時松時緊的工作思路和各種搞形式、搞突擊的弄虛作假行為，真正使企業(yè)班組建設(shè)深入每個職工的心里，并使人人都成為身體力行的標(biāo)兵。
總之，惟有做到思想上重視、態(tài)度上端正、行動上積極、方法上有效、措施上得力、機(jī)制上創(chuàng)新、獎罰上分明，才能真正搞活電力企業(yè)班組建設(shè)工作，使企業(yè)的基礎(chǔ)得到鞏固和提高，最終實現(xiàn)企業(yè)的健康、快速、有序、長足的發(fā)展。
第11篇 白國周班組管理法的主要內(nèi)容和特點(diǎn)
加強(qiáng)班組建設(shè)是煤礦安全生產(chǎn)的第一道防線，只有保證現(xiàn)場每個人的安全、每個班組的安全，才能保證煤礦企業(yè)的安全。
“白國周班組管理法”是河南省中平能化集團(tuán)七星公司白國周同志在擔(dān)任班長的22年工作實踐中，不斷探索和總結(jié)出的一套行之有效的班組管理方法，得到了中央領(lǐng)導(dǎo)同志的高度評價。根據(jù)國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局、國家煤礦安全監(jiān)察局、國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會、中華全國總工會、共青團(tuán)中央關(guān)于學(xué)習(xí)推廣“白國周班組管理法”，進(jìn)一步加強(qiáng)煤礦班組建設(shè)的通知精神和礦黨政領(lǐng)導(dǎo)的安排，我們將“白國周班組管理法”的主要內(nèi)容和特點(diǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)載，供全礦廣大干部職工學(xué)習(xí)。
“白國周班組管理法”的主要內(nèi)容和特點(diǎn)
國家安全監(jiān)管總局日前提出要求，在全國煤炭系統(tǒng)推廣實踐“白國周班組管理法”，以進(jìn)一步加強(qiáng)煤礦班組建設(shè)和安全生產(chǎn)基層基礎(chǔ)工作。
白國周是中國平煤神馬能源化工集團(tuán)有限責(zé)任公司七星公司開拓四隊班長，全國“五一勞動獎?wù)?rdquo;獲得者。1987年參加工作以來，他一直工作在井下一線，下井近8000次，自己從未有過任何磕傷、碰傷。他帶過230名工友，未出現(xiàn)一例工傷，還先后培養(yǎng)出13名優(yōu)秀班組長，創(chuàng)造了煤礦安全生產(chǎn)的奇跡。白國周所創(chuàng)造的“班組安全管理九法”，被譽(yù)為“安全經(jīng)典”，他本人也成為煤礦職工的典范和基層班組長的楷模。
白國周事跡經(jīng)媒體報道后，引起廣泛關(guān)注。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)指出，“白國周班組管理法”是白國周同志在井下工作二十幾年安全生產(chǎn)實踐經(jīng)驗的總結(jié)和不斷創(chuàng)新的成果；建議在煤礦系統(tǒng)推廣“白國周班組管理法”，把煤礦安全生產(chǎn)落實到班組。
根據(jù)國家安全監(jiān)管總局要求，國家煤礦安監(jiān)局作出部署，一是加大宣傳力度，在煤炭系統(tǒng)推廣“白國周班組管理法”；二是把煤礦班組建設(shè)納入安全生產(chǎn)長效機(jī)制建設(shè)；三是在高危行業(yè)領(lǐng)域全面推廣煤礦班組建設(shè)的經(jīng)驗。
圭山煤礦礦長馬良云表示，圭山煤礦將掀起新一輪向白國周學(xué)習(xí)熱潮，全面推廣“白國周班組管理法”，進(jìn)一步提升安全生產(chǎn)管理水平，推動企業(yè)科學(xué)發(fā)展、安全發(fā)展、和諧發(fā)展，為礦崛起做出積極貢獻(xiàn)。紅旗井按照礦的要求，大力推廣“白國周班組管理法”。
紅旗井黨政班子充分認(rèn)識到，白國周在井下工作22年多，個人沒有出現(xiàn)安全事故；當(dāng)班組長20年，班組實現(xiàn)了零事故和零工傷，他帶出的13名班組長所在的班組也是零事故和零工傷，這在事故高發(fā)的煤礦井下的確是個奇跡，其創(chuàng)造的“班組管理法”堪稱安全經(jīng)典。而提高班組長安全素質(zhì)，加強(qiáng)班組安全管理，卻是實現(xiàn)班組安全的可靠保障。因此，必須認(rèn)真學(xué)習(xí)和借鑒“白國周班組管理法”，才會保證紅旗井安全工作的長治久安。
為保證“白國周班組管理法”推行活動的健康發(fā)展，井黨政主要領(lǐng)導(dǎo)多次在礦生產(chǎn)調(diào)度會和月末安全大檢查會上提出嚴(yán)格要求，號召全井班組長認(rèn)真學(xué)習(xí)和踐行。礦安全通風(fēng)管理、黨宣部等部門認(rèn)真查找資料，并專門發(fā)出通知下發(fā)到全井各隊，為班組長“充電”提供了精神食糧。
各隊通過舉辦班組長培訓(xùn)班、召開班組長座談會、向班組長提供學(xué)習(xí)資料等方法，強(qiáng)化了班組長的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，使大家從中領(lǐng)悟了以“三勤”跑現(xiàn)場，以“三細(xì)”保質(zhì)量，以“三到位”抓落實，以“三不少”查隱患，以“三必須”聚親情，以“三提高”塑團(tuán)隊的真諦。
紅旗井廣大班組長已充分認(rèn)識到了學(xué)技術(shù)、提高技能，把單調(diào)、枯燥的事做得有聲有色的極端重要性，并自覺借鑒“白國周班組安全管理法“創(chuàng)造性地開展工作，使學(xué)習(xí)踐行“白國周班組管理法”活動正在向縱深發(fā)展，鞏固了全井安全工作健康穩(wěn)定發(fā)展的良好態(tài)勢，收到了非常好的效果。
第12篇 班組管理巧用五術(shù)
班組是企業(yè)的細(xì)胞，班組的組員來自五湖四海，由于所處環(huán)境、接受的教育各異，工作中顯露的問題千姿百態(tài)，形形色色。班組長既是班組的“指揮官”。又是沖鋒陷陣的“勇士”，而班組成員不僅是生產(chǎn)前沿的“卒子”，還是班組的“軍師”和“謀士”。只有班組工作搞好了，企業(yè)才能生存、發(fā)展、壯大。
班組管理工作就像萬花筒，必須與時俱進(jìn)，方能結(jié)出碩果；班組管理工作是企業(yè)文化重要組成部份。筆者在重慶能源集團(tuán)基層工作多年，對班組管理工作有一定的積累，總結(jié)得知，要做好班組管理工作必須處理好：“五術(shù)”。
一是對自尊好強(qiáng)者用“激術(shù)”。每一位員工都有自尊心，班組長在做思想工作時，就要找準(zhǔn)做工作的切入點(diǎn)，把握適度予以激發(fā)員工的熱情。有一位高級鉗工，在班上是有名的技術(shù)尖子，又是個老同志，平時常擺出一副“老子天下第一，盛氣凌人”的態(tài)勢。他的徒弟有些入了黨，有的提了干，有的評上星級人才，還有的當(dāng)上了班長。而他依然是“外甥打燈籠——照舅”。因此，他常牢騷滿腹，心態(tài)難于平衡。對待這種人，如果采用常規(guī)的方法與之交流，他會難以接受。而他的“兵”卻用“弱面”剌激他的“自尊點(diǎn)”，觸動他不肯認(rèn)輸?shù)拿舾猩窠?jīng)，收到事半功倍的效果，也使他自己認(rèn)識到了自身的不足。
二是對故意較勁者用“順術(shù)”。通常有些員工思想拋錨時，喜歡與人“較勁”，聽不進(jìn)“忠言”而成“犟拐拐”，面對這樣的員工，班組長可試用“順術(shù)”打動員工。筆者親眼目睹的一高級鉗工，平時技術(shù)與表現(xiàn)皆不錯，年終評先進(jìn)時因一票之差未能如愿。當(dāng)車間安排搶修任務(wù)時，他說什么也不愿意去。班長得知他鬧別扭的情緒后，主動與他聊天，當(dāng)談到動情時，班長說：你現(xiàn)在是班里技術(shù)比較全面的尖子人才，車間有搶修任務(wù)不叫你叫誰，在這種關(guān)鍵時刻叫別人我還不放心。班長一番順耳話剛說完，這名員工連聲道：今后不管什么檢修任務(wù)打個招呼就行了。
三是對性格直爽者用“直”術(shù)。當(dāng)性格直爽的員工出問題時，班組長可以用“直術(shù)”，開門見山指出其違紀(jì)行為。當(dāng)然使用此方法時，只有班組長比較了解對方，且交情較好的情況下才能使用。不然會產(chǎn)生不良后果。我廠一名鉗工張某，是個退伍軍人，除性格直爽外，干起工作來雷厲風(fēng)行，在班里技術(shù)頂呱呱。有一次車間安排張某檢修設(shè)備，若平時張某只需2個小時，可當(dāng)天干了4個小時也無結(jié)果，事后才知張某因未評上高技能人才，近日正在鬧思想情緒。班長知道此事后，開門見山地對他說：“你平時叫勁比誰都強(qiáng)，今天你的勁叫到哪里去了。沒評上高技能人才，證明你工作中仍存在毛病……”一席話激活了性格直爽的張某，張某當(dāng)即作了自我批評。
四是對落伍者妙用“扶”術(shù)。個別員工文化層次低，技術(shù)平平，對待這種員工，要找準(zhǔn)病因，在曉之以理，動之以情的情況下，人人扶他一把，摻他一程，激勵他好好學(xué)技術(shù)，攻專業(yè)。不要因一點(diǎn)小毛病，動不動就罰款、或一棍子打死等簡單方法。
五是對執(zhí)迷不悟者用“逆”術(shù)。當(dāng)員工對某種看法和風(fēng)氣有不正確的認(rèn)識時，采用慣用的“說”術(shù)難以奏效時，班組長就要用“逆”術(shù)與之溝通，指出這種看法的局限性和可能產(chǎn)生的惡果后，從可能產(chǎn)生的不良結(jié)果中找準(zhǔn)“病因”，讓執(zhí)迷不悟者邁出誤區(qū)，認(rèn)識到自己的不足，往往能收到意想不到的效果。
